Descubrir a los ejecutivos de sus clientes potenciales

"¡Ve al grano...!"
- Casi todos los ejecutivos se exasperan con los vendedores tradicionales

¿Qué hay en este artículo para usted?

Una historia real
Otra historia real
Quién Es ¿un Ejecutivo?
Descubrimiento con ejecutivos
Dos consejos más

Una historia real

Hace unos años, se puso en contacto conmigo un ejecutivo que había sido cliente mío y que acababa de asumir un cargo directivo en una nueva empresa. Nuestra conversación duró solo veinte minutos, pero tratamos lo siguiente:

Tenía un gran grupo de vendedores y preventas que generaban resultados "algo aceptables" con las prácticas tradicionales, pero necesitaba una mejora del veinte por ciento en ingresos nuevos y recurrentes para cumplir sus objetivos. Me dijo: "Ya conoces el problema: sus habilidades de descubrimiento son escasas, sus demostraciones son Harbor Tours y no alcanzaremos nuestras cifras sin cambiar sus prácticas".
Quería tener a todos formados en las metodologías Great Demo! y Doing Discovery en un plazo que permitiera mejorar los resultados de la segunda mitad de su ejercicio.
Enumeró a varios miembros de su equipo con los que quería que me pusiera en contacto para conocer los detalles, incluidos sus subordinados directos (directores regionales de ventas y preventa, y miembros de su equipo de capacitación), además de algunas personas de otros departamentos.
Me pidió un precio aproximado para poder asignar el presupuesto.
Por último, invertimos unos minutos al final de la llamada para "ponernos al día".

Esta breve conversación dio lugar a una de las implantaciones más extensas y exitosas de Great Demo! y Doing Discovery hasta la fecha!

Curiosamente, esta experiencia no fue única. He tenido esta misma conversación con varios diferente con resultados muy similares.

Otra historia real

Hace unos años (más), un ejecutivo que dirigía una unidad de negocio de $30 millones al año necesitaba software para apoyar sus operaciones de fabricación de sistemas semipersonalizados. Se puso en contacto con varios proveedores, basándose en las recomendaciones de su equipo, ya que su experiencia personal con estas ofertas era limitada.

Cada llamada fue casi de la misma manera

Describió su conjunto de problemas y sus objetivos, junto con el calendario requerido.
Articuló su visión de alto nivel de una solución.
Indicó a cada vendedor que se pusiera en contacto con los jefes de su equipo para recabar información sobre sus necesidades específicas.
Pidió un presupuesto aproximado e información que le ayudara a completar un estudio de viabilidad.
Al final de cada llamada, invertía unos minutos en conocer a los miembros del equipo del vendedor.

Ese ejecutivo era yo. Y en ese puesto y en otros anteriores de alta dirección, he comprado cientos de miles de dólares en software, incluidos sistemas CRM, de gestión de inventarios y ERP, así como docenas de copias de herramientas como software CAD.

Este artículo pretende compartir años de trabajo con y en el ejecutivo al otro lado de la línea.

Quién Es ¿un Ejecutivo?

Una definición muy simple y eficaz puede encontrarse en los términos "Por encima de la línea" y "Por debajo de la línea". Los directivos están Por Encima de la Línea y tienen poder y autoridad para comprar (o dirigir un comité de compras). Muchos mandos intermedios reclamar que "toman la decisión de compra", pero cuando se quitan las capas resulta que no controlan el presupuesto y sólo hacen una recomendación a un superior.

En las empresas con una estructura organizativa estadounidense, los ejecutivos suelen incluir la C-Suite, los Vicepresidentes Senior y los Vicepresidentes, aunque los Vicepresidentes pueden tener restricciones de gasto dependiendo de la empresa. Directores, Altos Directivos y casi todos los demás no tienen poder y autoridad para comprar. Son no ejecutivos: Están por debajo de la línea.

La mayoría de los ejecutivos tienen objetivos muy claros, que representan los objetivos generales de su parte de la operación. Por ejemplo:

CEO: Alcanzar sus objetivos de beneficio y/o crecimiento
CRO: Alcanzar los ingresos previstos
DIRECTOR DE OPERACIONES: Producir y entregar productos a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto.
Director Financiero: controlar y gestionar los costes para alcanzar los objetivos finales
Jefe de Desarrollo: Completar los lanzamientos y versiones de productos a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto.

"Cuanto más alto llegas, más claras son las medidas del éxito". Todos los que están por debajo de los ejecutivos suelen tener una pieza del objetivo global. Por ejemplo, los directores regionales de ventas son responsables de los ingresos procedentes de su región, pero no el número sumado de todas las regiones.

Por lo general, los ejecutivos definen y asignan los presupuestos dentro de sus respectivas áreas de la organización. Muchos ejecutivos también tienen discrecional presupuestos que se reservan para aprovechar oportunidades o hacer frente a emergencias. Los directivos Below the Line pueden solicitar y a veces gastar presupuesto, pero no suelen definir los presupuestos.

Por último, muchos ejecutivos establecen la visión de sus equipos. Por ejemplo, escuche a su CEO o CRO en su próxima reunión de inicio de ventas: Seguro que expresan su visión de futuro.

Descargo de responsabilidad por generalización

"¡Para cada generalización, hay excepciones significativas...!" - Yo

Los ejecutivos son personas (en teoría) y, en consecuencia, pueden presentar atributos diferentes de los descritos en este artículo. ¡Caveat emptor!

Descubrimiento con ejecutivos

Charla trivial

Los ejecutivos no quieren charlas triviales al principio de una llamada. No quieren una larga historia "límbica" ni la historia personal del representante del proveedor, quieren ir al grano de inmediato. Tenga en cuenta que mayo Esté dispuesto a entablar una conversación trivial al final de la llamada si todo va bien.

Al grano

Si se dirige a ellosQuieren que vayas al grano rápidamente. Exponga sus intenciones. Del mismo modo, también te comunicarán sus objetivos y sus preocupaciones, a menudo sin rodeos.

¡No BANT!

Muchos ejecutivos no tienen un presupuesto asignado para un proyecto, pero a menudo pueden recurrir al presupuesto no asignado o mover el presupuesto entre proyectos. Si se les aplica el método BANT (Presupuesto, Autoridad, Necesidades, Calendario) o métodos de cualificación similares, el resultado puede ser un proyecto que revuelve (y he ha sido una pista que se agitaba)

¿Comprador con experiencia?

Algunos ejecutivos son compradores muy experimentados de ofertas complejas. En estos casos, su trabajo consiste realmente en capacitar al comprador: Entender su proceso, adaptarse a él y eliminar las fricciones en la medida de lo posible. Ayúdales a comprar lo que necesitan, en sus plazos, a implementarlo con éxito y a realizar un seguimiento constante del progreso y el retorno de la inversión a lo largo de la vida del producto en sus manos.

Otros ejecutivos, sobre todo los recién llegados al puesto, pueden no ser compradores experimentados. Su función es ayudarles y guiarles en el proceso de compra. Una vez más, piense en la capacitación del comprador: "¿Qué puedo hacer para ayudarles a incorporar nuestro producto a bordo y a utilizarlo en producción de la forma más fluida y satisfactoria posible?".

Un elemento clave de la capacitación de compradores es ayudar al ejecutivo en la justificación de costes o el análisis del caso empresarial. Los compradores experimentados le dirán lo que necesitan; los compradores inexpertos se beneficiarán de su orientación. Para el segundo grupo, describir cómo otros ejecutivos en similar situaciones superadas con éxito este proceso puede ser especialmente útil.

En ambos casos, asegúrese de que no les falte nada importante. elementos de valorsegún su experiencia.

¿Campeón experimentado?

Del mismo modo, pueden tener o no experiencia en sus procesos de compra y aplicación. Para los que tienen experiencia, el mapa a su orientación Para quienes carezcan de experiencia, proporcione ejemplos de alto nivel sobre cómo otros ejecutivos en situaciones similares defendieron sus procesos.

¿Problema o cuestión empresarial crítica?

Hace algunos años, en un vuelo de regreso a casa desde la Costa Este, me senté al lado del Director General de una gran empresa de inteligencia empresarial que acababa de llegar de una reunión de lanzamiento de ventas. Después de un par de cumplidos, le pregunté: "Dígame, ¿cuál es el mayor reto al que se enfrenta hoy en su trabajo?". Inmediatamente respondió: "¡Hacer mis números este año...!".

Aunque los mandos intermedios y los miembros del personal suelen expresar su "mayor reto" en el Problemas/Razones nivel, es mucho más probable que los ejecutivos expresen verdaderos Cuestiones empresariales críticas. A la hora de preparar una llamada con un ejecutivo, recomiendo encarecidamente saber con antelación cuáles son sus posibles Cuestiones Empresariales Críticas. Esto permitirá un debate más nítido y eficaz.

¿Descubrimiento detallado?

La cantidad de descubrimientos detallados que puede realizar con los ejecutivos es muy limitados, en la mayoría de los casos. En no conocer los detalles, y puedes hacer que se enfaden haciendo preguntas exhaustivas.

Por otra parte puede proporcionarle una excelente demografía información (véase la página 67 en Descubrimiento), que necesitarás para el siguiente punto...

Precios

No ponga pegas. No diga: "Bueno, sólo podemos darle un precio después de haber hecho las diligencias debidas sobre sus necesidades...". Facilite un precio aproximado razonable o una horquilla de precios durante la llamada inicial o inmediatamente después. Necesitan estas cifras para su planificación. Podrá concretar los detalles que necesita para una propuesta a medida que vaya descubriendo sus informes, lo que nos lleva a...

Delegar hacia abajo

La mayoría de los ejecutivos identificarán a los actores clave para que usted los entreviste en conversaciones de descubrimiento mucho más extensas. En algunos casos, estos miembros del equipo se encuentran dentro de la estructura jerárquica del ejecutivo, pero también pueden ser miembros de un comité de compras más amplio y un conjunto de colaboradores/influenciadores. Los ejecutivos con experiencia le facilitarán las presentaciones; puede que tenga que pedir a los ejecutivos con menos experiencia que realicen este paso.

A menudo, los directivos también le proporcionarán información sobre la personalidad de los miembros de su equipo para ayudarle en estas conversaciones. Escuche con atención.

En casi todos los casos, los ejecutivos querrán informes y resúmenes de los progresos realizados a medida que avance en sus conversaciones de descubrimiento con estos delegados.

Decisión de compra

Algunos ejecutivos pueden tomar la decisión de comprar por sí solos. Otros pueden tener un comité de compras o gestionar un comité de compras. Comprender esto forma parte de su proceso de capacitación de compradores.

Opiniones firmes

La mayoría (¿todos?) de los ejecutivos de éxito tienen opiniones firmes sobre temas que son importantes para ellos. Escuche con atención, ya que estas opiniones pueden aportarle información importante que influya directamente en el éxito o el fracaso de una compra y su posterior aplicación. A menudo, estas opiniones también influyen en la percepción del producto o del momento oportuno.

Eventos de realización del valor

Cuando hice mi primera compra importante de software, un enorme peso descendió sobre mis hombros: La responsabilidad de asegurar las ganancias esperadas de la inversión. Ese peso cayó sobre mí cuando firmé el contrato de licencia.

¿Se publicó cuando lanzamos la aplicación? No. ¿Aminoró la presión cuando formamos a los usuarios? No, ¡otra vez!

Sólo comenzó a disminuir a medida que teníamos nuestros primeros pequeños éxitos utilizando el sistema: Eventos de realización del valor.

Debatir y acordar un puñado de Eventos de Realización del Valor es un clave elemento de descubrimiento con los ejecutivos. Uno de los mejores momentos para mantener esta breve conversación es cuando se exploran los parámetros de alto nivel del retorno de la inversión y del caso empresarial.

Nuevo en el puesto

Los ejecutivos que acaban de incorporarse a una nueva organización suelen tener un mayor deseo personal de causar impacto y quieren "hacer que suceda" rápidamente. Intente comprender si éste es el caso

Curva de adopción de la tecnología

A menudo, los ejecutivos actuarán en función de dónde se sitúe el cliente potencial, en general, en la Curva de Adopción Tecnológica:

Adoptador/Innovador precoz: Tiende a comprar con facilidad y está dispuesto a asumir riesgos
Mayoría temprana: Dispuesta a abordar sus problemas y retos, pero lo hace con cautela
Mayoría tardía: Odia el cambio, se resiste, se moverá lentamente y muy cuidadosamente; a menudo da lugar a resultados de No Decisión
Retrasados: ¡Ni lo intentes!

Una pregunta sobre su experiencia previa de compra e implantación puede indicarle en qué punto de la curva se encuentran. Sin embargo, tenga en cuenta que los ejecutivos recién contratados pueden desviarse de la tendencia actual. Descubrir

Dos consejos más

Negociar

Me encontraba en las instalaciones de un cliente potencial en Michigan negociando un acuerdo para un pedido de $6 millones de dólares. Yo era el responsable comercial, acompañado por mi jefe de ingeniería y nuestro abogado de contratos. Llevábamos ya varias horas trabajando en los términos concretos. Yo estaba cansado y un poco desanimado mientras nos afanábamos en los detalles jurídicos y operativos. Acordamos un breve descanso y me dirigí al baño.

Mientras me lavaba las manos, mi homólogo, el jefe de negocios de mi cliente potencial, se me unió en los lavabos y me dijo: "¡Pareces bastante tenso...!".

Le contesté soy tenso...!"

Sonrió y comentó: "Sí, lo sé, yo también. Pero la buena noticia es que yo tengo tantas ganas como tú. Seguirá siendo un proceso, pero las cosas saldrán bien.

En mi experiencia personal, una vez que un ejecutivo ha decidido seguir adelante con su oferta, es posible que requiera alguna negociación. Y aunque las negociaciones pueden ser durolo normal es que quieran cerrar el trato.

Una alternativa para agradecerle su tiempo

Muchos vendedores ofrecen la frase "Gracias por su tiempo..." al iniciar o finalizar una reunión con un cliente potencial, y a menudo añaden "Sé que su tiempo es valioso...". Esto es cortés, pero te sitúa por debajo del cliente potencial en términos de importancia relativa.

Un vendedor de gran éxito (¡gracias, Carol!) compartió una vez el siguiente consejo que sigo aplicando hoy en día:

Me preguntó: "¿No es tu tiempo tan valioso como el del cliente potencial?". Le respondí: "Claro que lo es...".

A continuación, propuso una forma mejor de empezar y terminar las reuniones. Sugirió decir: "Me alegro de que seamos [o hayamos sido] capaces de...". invertir este tiempo juntos hoy..."

De este modo, ambas partes se sitúan en pie de igualdad, independientemente de que hable con un ejecutivo, un mando intermedio, un miembro del personal o un administrador de sistemas. Una idea encantadora.

Para aprender los métodos presentados anteriormente, ¡considere la posibilidad de inscribirse en una Gran Demostración! Realización de habilidades de descubrimiento o demostración Taller. Para obtener más consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores prácticas, herramientas y técnicas, explore nuestro librosblog y artículos en las páginas de Recursos de nuestro sitio web en https://GreatDemo.com y únete al Gran demostración y grupo de LinkedIn "Doing Discovery para aprender de los demás y compartir sus experiencias.