Descubrir cuestiones empresariales críticas: qué, por qué y cómo

¿Qué hay en este artículo para usted?

Comprender las Cuestiones Empresariales Críticas (CBI) puede marcar la diferencia entre cerrar negocios con éxito o perder el tiempo con resultados de No Decisión. Ayudar a sus clientes potenciales a reconocer sus propios CBI puede acelerar sus procesos de compra y reforzar sus argumentos comerciales.

Si no está familiarizado con los Asuntos Empresariales Críticos, es posible que desee comenzar con la parte "Qué" de este artículo, seguida de la sección "Por qué", que explica su importancia y el impacto de no captarlos.

Si ya es un profesional de Great Demo! o de Doing Discovery, o si ya está familiarizado con los CBI pero a veces le cuesta identificarlos o recopilarlos, le invito a pasar al segmento "Cómo".

Por último, si está familiarizado con los CBI pero le resulta difícil diferenciar entre CBI y Problemas/Razones, le invitamos a revisar también la sección "Qué".

 

QUÉ

Qué Es ¿una cuestión empresarial crítica?

Los prospectos pueden articular sus retos a dos niveles distintos:

1. El nivel superior: La(s) cuestión(es) empresarial(es) crítica(s): son las resultados de los retos de nivel inferior.
2. El nivel inferior: Los problemas del cliente potencial o las razones por las que causa los resultados de nivel superior.

El vendedor prudente querrá entender ambas cosas y ser capaz de diferenciarlas.

Un asunto empresarial crítico (CBI, por sus siglas en inglés) se define mejor como un objetivo individual que está en riesgo. Por lo general, estos se alinean con los objetivos trimestrales, anuales o basados en proyectos.

Reflexiona: ¿Cómo se usted medido? ¿Cómo sabrá, al final del año, que ha tenido éxito? En la mayoría de las organizaciones, te reunirás con tu jefe y le dirás si has alcanzado, superado o no tus objetivos para el periodo anterior. Con un poco de suerte, también harás un seguimiento de tus progresos.

• Si va por buen camino para alcanzar sus objetivos, o no tiene necesidad ni deseo de cambiar su trayectoria, entonces no tienen un problema empresarial crítico.

¿Cómo sabe si va por buen camino? Examine las mediciones que utiliza para determinar los logros. Si estas métricas o Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) "tienen buena pinta", entonces no tiene un CBI.

• Por otro lado, si le preocupa que pueda perderse un objetivo o, peor aún, que conozca no alcanzarás un objetivo, entonces do tienen un problema empresarial crítico.

¿Cómo sabe si está no ¿va por buen camino? Si las métricas o los KPI muestran que corre el riesgo de no alcanzar un objetivo, deberá do tienen un CBI.

En resumen, son estos puntos de control, cuando evalúas tu estado personal y el progreso hacia tus objetivos, los que producen dos resultados posibles:

1. Las cosas pintan bien y es probable que consiga sus objetivos. No hay BIC.
2. Las cosas son no y su capacidad para alcanzar sus objetivos está en peligro. Usted tiene un CBI.

Es esta segunda situación la que le plantea un Problema Empresarial Crítico: El riesgo de no cumplir sus objetivos trimestrales, anuales o por proyecto. Sus clientes potenciales actúan de la misma manera y es mucho más probable que tomen medidas cuando corren el riesgo de incumplir un objetivo, especialmente un objetivo clave.

Ejemplos

Veamos algunos ejemplos sencillos de situaciones en las que pueden encontrarse sus clientes potenciales:

• Si su cliente potencial trabaja en ventas, es muy probable que tenga una cuota de ingresos trimestral y/o anual que debe cumplir. Si actualmente en cuota y parece que no van a alcanzar las cifras necesarias, están en peligro. Tienen un problema empresarial crítico.

CBI: "En riesgo de no alcanzar la cuota".

• Si trabajan en operaciones, sus objetivos suelen ser producir lo que se necesita, en el plazo requerido y dentro del presupuesto. El incumplimiento de una (¡o más!) de estas tres medidas pone a esta persona en riesgo de incumplir sus objetivos. Por ejemplo, podría producir el resultado requerido, pero si hay necesidad de un retrabajo sustancial, entonces estaría en riesgo de no cumplir con el plazo de entrega requerido y de salirse del presupuesto. Cualquiera de estas situaciones constituye un problema empresarial crítico para esta persona.

CBI: "En riesgo de no producir lo requerido a tiempo, dentro del presupuesto y según las especificaciones".

• Si están en TI, es probable que se midan por determinadas métricas de los Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA). Estos pueden incluir parámetros como la disponibilidad, el rendimiento o el tiempo de resolución. Si sus SLA no se cumplen o están en riesgo, entonces tienen un problema empresarial crítico.

CBI: "En riesgo de no alcanzar los SLA acordados".

• La finalización de proyectos es otra área que puede generar CBI. Si su cliente potencial está a cargo de un proyecto y éste tiene buenas perspectivas de completarse a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto, es probable que cumpla su objetivo. Sin embargo, si uno o más de estos tres parámetros está "roto", entonces tienen un Problema Crítico de Negocio. Tenga en cuenta de nuevo que podrían entregar a tiempo y dentro de las especificaciones, pero aún así no cumplir su objetivo si el proyecto se sale del presupuesto.

CBI: "A riesgo de no completar el proyecto a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto".

Los CBI son personales y se basan en los objetivos específicos de cada persona y en el riesgo de no alcanzarlos. Los CBI son sencillos, pero precisos, al igual que los objetivos de un individuo están definidos con precisión (¡o deberían estarlo!). Los CBI suelen tener un plazo determinado y, lo que es más importante, cuentan con mediciones específicas para diferenciar el éxito del fracaso.

Tenga en cuenta que varias personas pueden compartir un objetivo común. Esto ocurre en algunas organizaciones de preventa, por ejemplo, donde un equipo de preventa comparte un objetivo de cuota de ingresos. Cada miembro del equipo todavía sujetos a la medición del éxito o el fracaso, a pesar de que el objetivo sea compartido.

Los ICC son no poco precisos o mal definidos. "Hacer un buen trabajo" o "contribuir al esfuerzo" no son objetivos bien redactados. ¿Cómo se puede saber si una persona ha cumplido la "medida" de "hacer un buen trabajo"? ¿Podría "contribuir" significar simplemente "presentarse"? Es posible que de vez en cuando se encuentre con prospectos que carecen de objetivos específicos y bien redactados. Es poco probable que estas personas tengan Cuestiones Empresariales Críticas y, en consecuencia, son improbable para buscar soluciones.

Cambiando ligeramente de marcha, se dará cuenta de que no hemos hablado de la causa (los problemas o motivos) que ponen en peligro a cada uno de los cuatro ejemplos anteriores. Ese es el siguiente nivel.

Problemas/Razones - "Dolor" frente a ICC

La mayoría de los clientes potenciales, cuando expresan dolor, lo hacen como descripción de uno o más problemas. Pongamos como ejemplo a un vendedor de software empresarial.

Usted pregunta: "¿Y cuál parece ser el problema?". La respuesta podría ser: "Bueno, no tengo suficientes pistas buenas...".

Expresan "dolor". Sin embargo, el "dolor" no está bien definido. Puede ser un CBI, o un problema o motivo que se causando el CBI. "Dolor", por tanto, debe matizarse.

¿Es un CBI? Sí, si se relaciona directamente con un objetivo que está en peligro. No, si se trata de un problema o motivo subyacente que afecta a la capacidad del cliente potencial para alcanzar sus objetivos.

En el ejemplo anterior, los profesionales de Great Demo! reconocerán (¡espero!) que este prospecto ha articulado un Problema/Motivo y no un CBI. Su trabajo consiste en ayudar (con delicadeza, pero con firmeza) al cliente potencial a asociar este Problema/Razón con un CBI.

Un ejemplo sencillo sería preguntarse: "¿Qué impacto tiene en sus objetivos la insuficiencia de leads?".

El vendedor responde: "Bueno, sin buenos clientes potenciales no tengo suficientes oportunidades que perseguir...". Esta respuesta se está acercando, pero aún no ha llegado.

¿Por qué? Porque "oportunidades insuficientes" no es la forma en que se mide al representante. La cuota es la métrica, así que tienes que profundizar más (o presionar más).

En consecuencia, usted pregunta: "Dígame, ¿cómo se mide? ¿Cómo sabrás que has tenido éxito al final del año?".

El vendedor responde: "¡Oh! Si llego a mi cuota, si alcanzo mis cifras trimestrales y anuales...". Ahora ¡has descubierto un CBI!

El siguiente paso consiste en asociar los Problemas/Razones con el CBI:

Usted explora: "Así que, si he entendido bien, la falta de buenos clientes potenciales está afectando a su capacidad para hacer sus números..."

El vendedor asiente y dice: "¡Exacto...!".

Enhorabuena: acaba de descubrir la información que necesita para los tres primeros elementos de una Gran demostración. Diapositiva de situación, y ha diferenciado claramente el CBI de los Problemas/Razones subyacentes:

• Puesto y sector: Vendedor de software empresarial
• Cuestión empresarial crítica: Riesgo de no alcanzar la cuota
• Problemas/motivos: Número insuficiente de buenas pistas

"Pero", estarás pensando, "¿por qué no basta con descubrir el "dolor" para un proceso de ventas?". La respuesta es que el "dolor" por sí solo suele ser un motor inadecuado.

 

POR QUÉ

Soportar el dolor frente a buscar soluciones

La gente vivirá con el dolor que conoce para siemprea menos que esté relacionado con un problema empresarial crítico.

Me encanta contar la siguiente historia para ilustrar esta idea. El escenario es una ¡Gran Demo! o Haciendo Descubrimientos Tallery estoy trabajando para comunicar la diferencia -y la importancia- de los CBI frente a los Problemas/Razones:

Pregunto a los participantes: "¿Alguien de los presentes tiene un coche que lleva un tiempo haciendo un ruido o un ruido?".

Invariablemente, alguien responde: "Sí, mi coche lleva un tiempo haciendo un ruido raro...".

"¿Qué tipo de sonido es?" pregunto.

"Una especie de chirrido procedente de la rueda delantera izquierda cuando giro", responde el participante. Otras personas de la sala asienten con la cabeza: han tenido problemas similares.

Le pregunto: "¿Le molesta el ruido?".

"Sí, antes sí, pero he aprendido a acostumbrarme...", es la respuesta.

Indago: "¿Desde cuándo ocurre esto?".

"Oh, yo diría que unos nueve meses...", responde el participante.

¡Nueve meses! Este es un magnífico ejemplo de un Problema/Razón - un "dolor" con el que esta persona ha estado viviendo durante nueve meses. Es un no una Cuestión de Negocio Crítica porque no ha afectado a su capacidad para alcanzar sus objetivos (Bueno, no pero!)

Exploro: "¿Qué te llevaría a reparar esto?".

El participante responde: "Oh, no sé, supongo que si ya no pudiera conducir el coche...".

Yo digo: "¡Un ejemplo perfecto! Imagina que te diriges al aeropuerto para asistir a la mayor manifestación de tu carrera. Hay tormenta, mucho viento y lluvia. Estás a medio camino del aeropuerto cuando, de repente, la rueda delantera izquierda empieza a desprenderse del coche. Te sales inmediatamente de la autopista, pero ahora corres el riesgo de perder el vuelo".

Pregunto: "Ahora, ¿lo arreglarías o buscarías un mecanismo alternativo para llegar al aeropuerto?".

"¡Por supuesto!" es la respuesta.

Continúo: "Entonces, ¿ahora se ha vuelto crítico?".

"Sí... ¡Ah Ha...! Ahora ¡Veo la diferencia entre un dolor o Problema/Razón y un CBI...!

(¿Cómo se su coche haciendo, por cierto?)

Piensa en tu propia vida empresarial: ¿cuántas cosas te frustran, o de las que te quejas, pero nunca tomas medidas? Estas cosas parecen persistir y nunca se abordan. Son ejemplos perfectos de "dolores" o Problemas/Razones. No nos gusta la situación, pero a menudo vivimos con ellos... ¡para siempre!

Nos molestan pero no les hacemos frente. No son importante suficiente para abordar. ¿Por qué no ¿importantes? Porque no impiden que alcancemos nuestros objetivos (o no afectan a nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos). suficienteen comparación con otros problemas). Los problemas/razones que no repercuten en nuestra capacidad para alcanzar un objetivo no son más que "dolores" con los que convivimos.

Ahora pregúntese, ¿qué hace ¿Impactan en su capacidad para alcanzar sus propios objetivos? Son esos Problemas/Razones concretos los que ponen en peligro su(s) objetivo(s) específico(s). El objetivo que está en riesgo es el CBI, y los "dolores" subyacentes son los Problemas/Razones.

La esencia de la importancia de una Cuestión Empresarial Crítica es que hace representan la incapacidad de alguien para alcanzar sus objetivos. El fracaso en la consecución de objetivos puede tener innumerables consecuencias negativas, desde consecuencias personales como la reducción de la remuneración, la pérdida de la oportunidad de ascender en el puesto o el desplazamiento de una posición de autoridad. El incumplimiento de los objetivos por parte de los altos cargos de una empresa puede tener organización También pueden tener repercusiones negativas, como despidos, imposibilidad de realizar adquisiciones o fusiones, o caída del precio de las acciones.

Por último, para los vendedores que buscan oportunidades de venta individuales, la falta de un CBI tiene otro resultado probable: La falta de decisión. En este caso, el cliente potencial elige permanecer como están y no avanza hacia una solución. Esto sucede porque sus "dolores" están en el nivel Problema/Razón y no están vinculados a un CBI. Esos "dolores" seguirán siendo Problemas/Razones... ¡para siempre!

El "dolor" por sí solo es insuficiente. Debe ir unido a un CBI para que una oportunidad de venta avance de forma productiva.

 

CÓMO

Anteriormente ha visto un ejemplo de cómo mover a alguien desde el nivel de Problemas/Razones para descubrir el CBI asociado, en el caso del vendedor con insuficientes clientes potenciales, lo que provoca que corra el riesgo de no alcanzar su cuota. Exploremos otros métodos para descubrir CBIs.

Preguntas "¿Por qué? para descubrir las ICC

Las preguntas "¿Por qué?" son especialmente útiles cuando se necesita sacar a la luz el CBI del cliente potencial. Es probable que haya invertido mucho tiempo hablando de sus problemas/razones, capacidades específicas y otros parámetros de descubrimiento, pero su cliente potencial aún no ha articulado un CBI. El "¿Por qué?" puede ser un método elegante para subir un nivel en la conversación. He aquí un ejemplo:

Me dices: "Llevamos un rato hablando de tu situación y empiezo a sentir que la entiendo razonablemente bien, pero dime, por qué ¿Por qué se puso en contacto conmigo? ¿Hay metas u objetivos específicos que necesite alcanzar o que estén en peligro?".

Tu cliente potencial responde: "¡Oh! Sí, me asignaron este proyecto y me preocupa no terminarlo a tiempo...".

Y tú respondes: "Gracias, lo entiendo. ¿Y cuándo necesitas que te lo hagan?".

"Para el 1 de diciembre de este año. Tiene que estar terminada y probada para empezar a principios de año", responde tu cliente potencial.

"¿Y para cuándo espera actualmente la finalización, si no hace ningún cambio en su trayectoria actual?", le pregunta.

"Probablemente no se hará hasta el siguiente abril..."

Enhorabuena. Acaba de descubrir un CBI y un Delta clave (una medida de valor). El CBI del cliente potencial es finalizar el proyecto antes del 1 de diciembre; el Delta es la diferencia de cuatro meses entre la finalización en abril (y la pérdida de un objetivo importante) y la finalización a tiempo antes del 1 de diciembre (y la consecución del objetivo del proyecto).

Eso sólo se consiguió con un uso de "¿por qué? En otros casos, puede que tenga que preguntar "¿por qué?" varias veces para desenvolver las capas que ocultan el CBI de su cliente potencial.

Por ejemplo, tu posible vendedor dice: "No tengo suficientes clientes potenciales buenos...".

Persigues esto, preguntando: "Ayúdame a entender, por qué ¿es eso un problema?"

"Bueno", responde tu cliente potencial, "sin suficientes clientes potenciales normalmente no tengo suficientes oportunidades para llenar mi pipeline...".

"Ya veo", respondes, "¿y a qué se debe? ¿Por qué necesita llenar su tubería?".

Su cliente potencial aclara: "Necesito un buen número de clientes potenciales con los que trabajar porque sólo unos pocos se convertirán en oportunidades reales".

"Vale", apuntas, "pero ¿por qué es que importante?"

"Bueno", explica tu cliente potencial, "¡no voy a hacer mis números si no tengo suficientes buenas oportunidades...!".

(¡Ding ding ding ding ding...!) "OK", dices, "Ahora Entiendo. Tu verdadero problema es el riesgo de no llegar a tus números este trimestre. ¿Es eso correcto?"

"¡Por supuesto!", exclama tu cliente potencial. "¡Este trimestre ya está en peligro y mi cuota para todo el año también parece 'dudosa'!".

Tenga en cuenta que puede obtener tres conjuntos de información de descubrimiento de esta conversación:

1. Problema empresarial crítico: Riesgo de incumplimiento de las cuotas trimestrales y anuales.
2. Problemas/motivos: Insuficientes clientes potenciales y pocas oportunidades buenas.
3. Fecha(s) crítica(s): Fin de este trimestre y fin de su ejercicio fiscal.

Esta conversación necesitó tres preguntas del tipo "¿por qué?" para llegar a un CBI. No es raro en el caso de los empleados. ¿Cambia esto cuando se interactúa con directivos?

Cuanto más alto llegues...

Cuanto más alto sea el cargo de su posible cliente, más probabilidades tendrá de articular directamente un CBI. Los miembros de la C-Suite y otros ejecutivos tienden a operar a nivel del BIC. "Alcanzar XX en ingresos". "Gestionar los costes por debajo de YY". "Lanzar el nuevo producto antes de ZZ".

Por ejemplo, un jefe de ventas sabe que tiene que conseguir las cifras de ingresos necesarias para que la empresa tenga éxito. Del mismo modo, un jefe de operaciones sabe que tiene que entregar los productos requeridos o completar los proyectos necesarios a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto. A los directores generales y jefes de unidades de negocio se les suele medir por indicadores de beneficios o crecimiento, que combinan los objetivos del jefe de ventas y del jefe de operaciones.

Los ejecutivos de la C-Suite y similares suelen comunicar sus objetivos (y, por tanto, los objetivos generales de sus organizaciones) en reuniones o declaraciones trimestrales. Quieren dejar absolutamente claro lo que hay que conseguir y cómo se medirá su organización.

Cuanto más alto sea el cargo, más probable es que se comuniquen directamente en CBI. Cuanto más bajo sea el cargo, más probabilidades hay de escuchar Problemas/Razones.

La cadena del dolor

A menudo existe una relación lineal directa entre los directivos y sus equipos en términos de sus ICC. En pocas palabras, los Problemas/Razones de un directivo pueden ser los ICC de sus colaboradores. Puede leer más sobre esta idea en el libro ¡Gran Demo! Tercera Edición. Puede aprender (¡mucho!) más sobre cómo hacer descubrimiento en el libro (ingeniosamente titulado), Descubrimiento.

"¿Cómo se mide?"

Otro muy na buena forma de descubrir un CBI es preguntar: "Dígame, ¿cómo se mide: cómo sabrá al final del año que ha tenido éxito?". Cuando se hace esta pregunta, la gente tiende a recordar sus objetivos.

Una historia

Un día, un jefe de ventas me llamó, sin venir a cuento, y abrió la conversación con un: "¡Nuestras demos apestan...!". Fue una de las primeras frases más fascinantes que jamás había oído en boca de un cliente potencial. Entablamos una conversación de descubrimiento muy productiva que duró aproximadamente una hora.

Habíamos completado en gran medida la conversación y estábamos en la fase de recapitulación. Sin embargo, aunque yo tenía una visión excelente de las demostraciones de su equipo, los factores relacionados, la cultura de su organización, los productos, los pasos del proceso de ventas y mucho más, no le había oído realmente articule una cuestión empresarial crítica.

Aunque estaba seguro de que ya conocía su CBI, quería oírlo de boca de su los labios.

Le pregunté: "Dime, ¿qué te ha llevado a coger el teléfono y llamarme hoy?".

Respondió: "Bueno, me han dado una cuota de ventas para el año que viene que es 20% superior a la de este año... ¡y sé que no llegaremos a esas cifras con nuestras demos actuales...!".

¡Fabuloso! En esa frase comunicó ambos su CBI y un Delta - ¡qué delicia...!

Habilitación

Resulta extremadamente útil tener una idea de los CBI probables para el cargo de cada cliente potencial antes de una conversación de descubrimiento. Esto le permitirá saber si las respuestas que escucha son razonables o si su cliente potencial está simplemente articulando problemas/motivos. Por ejemplo, sabemos de antemano que cualquiera que trabaje en ventas probablemente tendrá como CBI "cuota de ingresos" o "hacer los números".

Varias organizaciones que han implementado y adoptado la metodología ¡Gran Demo! han generado activos de capacitación para apoyar sus prácticas. Uno de ellos es una lista de puestos de alta probabilidad con sus correspondientes CBI.

De este modo, el personal de ventas, preventa, marketing y éxito del cliente puede conocer muy rápidamente los posibles CBI de sus clientes y clientes potenciales. A medida que aparecen nuevos cargos de clientes potenciales y se recopilan CBI para ellos, se añaden a la biblioteca de capacitación.

¿Qué debe hacer cuando se encuentra con un puesto de trabajo desconocido y tiene poca o ninguna idea de sus posibles objetivos o CBI? Investiga un poco antes de la reunión. Vaya a Internet y busque descripciones o ofertas de empleo para ese puesto específico. Es probable que encuentres ejemplos magníficos en los que se detallen los objetivos previstos o las medidas de éxito de ese puesto. ChatGPT (y otros motores de IA similares) pueden ser una fuente excelente de esta información.

Resumen

Los prospectos tienden a articular sus retos a dos niveles distintos:

1. El nivel superior: La(s) cuestión(es) empresarial(es) crítica(s): son las resultados de los retos de nivel inferior.
2. El nivel inferior: Los problemas del cliente potencial o las razones por las que causa los resultados de nivel superior.

Ahora debería ser capaz de descubrir ambos niveles y diferenciarlos. De este modo, mejorará sus métricas de conversión en la fase de ventas, reducirá los resultados de "no decisión" y mejorará su proceso de ventas y el de sus compradores.

 

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