No dejar nunca de aprender Artículo

¿Qué hay en este artículo para usted?

Comprender las Cuestiones Empresariales Críticas (CBI) puede marcar la diferencia entre cerrar negocios con éxito o perder el tiempo con resultados de No Decisión. Ayudar a sus clientes potenciales a reconocer sus propios CBI puede acelerar sus procesos de compra y reforzar sus argumentos comerciales.

If you are unfamiliar with Critical Business Issues or you’d like a refresh, you may want to start with the “What” portion of this article, followed by the “Why” section which explains their importance and the impact of failing to capture them.

If you are an existing Great Demo! or Doing Discovery practitioner, or if you are already familiar with CBIs but sometimes struggle to identify or collect them, I invite you to jump to the “How” segment.

Finally, if you find it hard to differentiate between CBIs and Problems/Reasons, you are invited to review the “What” section as well!

QUÉ

What Is a Critical Business Issue?

Let’s start with a question: Are you on track to achieve your objectives this year?

Los prospectos pueden articular sus retos a dos niveles distintos:

The Critical Business Issue(s) – these are the outcomes of the lower-level challenges.
The prospect’s Problems or Reasons that cause the higher-level outcomes.

El vendedor prudente querrá entender ambas cosas y ser capaz de diferenciarlas.

Un asunto empresarial crítico (CBI, por sus siglas en inglés) se define mejor como un objetivo individual que está en riesgo. Por lo general, estos se alinean con los objetivos trimestrales, anuales o basados en proyectos.

Reflexiona: ¿Cómo se usted medido? ¿Cómo sabrá, al final del año, que ha tenido éxito? En la mayoría de las organizaciones, te reunirás con tu jefe y le dirás si has alcanzado, superado o no tus objetivos para el periodo anterior. Con un poco de suerte, también harás un seguimiento de tus progresos.

If you are on track to achieve your objectives, or you have no need or desire to change your trajectory, then you don’t have a Critical Business Issue.How do you know if you are on track? You examine the measurement(s) you use to determine achievement. If these metrics or Key Performance Indicators (KPIs) are “looking good” then you don’t have a CBI.
On the other hand, if you are concerned that you might miss an objective or, worse, you know you won’t achieve an objective, then you do have a Critical Business Issue.How do you know if you are not on track? If the metrics or KPIs show that you are at risk of missing an objective, then you do have a CBI.

Summarizing, it is these checkpoints when you assess your personal status and progress towards your objectives that yield two possible outcomes:

Las cosas pintan bien y es probable que consiga sus objetivos. No hay BIC.
Things are not looking good and your ability to achieve your objectives is at risk! You have a CBI.

It is this second situation that presents you with a Critical Business Issue: The risk of failing to meet your quarterly, annual, or project-based objectives. Your prospects operate the same way and are much more likely to act when they are at risk of failing to meet an objective, particularly a key objective.

Ejemplos

Veamos algunos ejemplos sencillos de situaciones en las que pueden encontrarse sus clientes potenciales:

If your prospect is in sales, it is very likely that they have a quarterly and/or annual revenue quota that they need to meet. If they are currently under quota and it looks like they may not achieve the necessary numbers, they are at risk. They have a Critical Business Issue.
CBI: "En riesgo de no alcanzar la cuota".
If they are in operations, their objectives are typically to produce the required output, in the required timeframe, and within budget. Missing any one (or more) of these three measures puts this person at risk of missing their objectives.
For example, they could produce the required output, but if there is a need for substantial rework, then they would be at risk of missing the required timeframe for delivery and running over budget as well. Any of these results in a Critical Business Issue.

CBI: "En riesgo de no producir lo requerido a tiempo, dentro del presupuesto y según las especificaciones".
If they are in IT, they are likely measured by certain Service Level Agreement (SLA) metrics. These could include parameters such as availability, performance, or time-to-resolution.
If their SLAs are not being met or are at risk, then they have a Critical Business Issue.

CBI: "En riesgo de no alcanzar los SLA acordados".
Project completion is another area that can yield CBIs. If your prospect is in charge of a project and that project is currently looking good for completion on time, on spec, and within budget, then they will likely meet their objective.
However, if any one or more of these three parameters is not met, then they have a Critical Business Issue. Note that they could deliver on time and within specification, but still not meet their objective if the project runs over budget.

CBI: "A riesgo de no completar el proyecto a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto".

Los CBI son personales y se basan en los objetivos específicos de cada persona y en el riesgo de no alcanzarlos. Los CBI son sencillos, pero precisos, al igual que los objetivos de un individuo están definidos con precisión (¡o deberían estarlo!). Los CBI suelen tener un plazo determinado y, lo que es más importante, cuentan con mediciones específicas para diferenciar el éxito del fracaso.

Tenga en cuenta que varias personas pueden compartir un objetivo común. Esto ocurre en algunas organizaciones de preventa, por ejemplo, donde un equipo de preventa comparte un objetivo de cuota de ingresos. Cada miembro del equipo todavía sujetos a la medición del éxito o el fracaso, a pesar de que el objetivo sea compartido.

Los ICC son no squishy or ill-defined. “Do a good job” or “contribute to the effort” are not well-written objectives. How can one tell if a person has met the “measurement” of a “doing a good job”? Could “contribute” simply mean “show up?” You may occasionally encounter prospects who lack specific well-drafted objectives. These people are rather unlikely to have Critical Business Issues and, correspondingly, are improbable para buscar soluciones.

Cambiando ligeramente de marcha, se dará cuenta de que no hemos hablado de la causa (los problemas o motivos) que ponen en peligro a cada uno de los cuatro ejemplos anteriores. Ese es el siguiente nivel.

Problemas/Razones - "Dolor" frente a ICC

Most prospects when they express pain do so as a description of one or more problems. Let’s use an enterprise software salesperson as an example.

Usted pregunta: "¿Y cuál parece ser el problema?". La respuesta podría ser: "Bueno, no tengo suficientes pistas buenas...".

They are expressing “pain.” “Pain,” however, is poorly defined. It could be a CBI, or a problem or reason that is causando the CBI. “Pain,” therefore, needs to be qualified.

¿Es un CBI? Sí, si se relaciona directamente con un objetivo que está en peligro. No, si se trata de un problema o motivo subyacente que afecta a la capacidad del cliente potencial para alcanzar sus objetivos.

En el ejemplo anterior, los profesionales de Great Demo! reconocerán (¡espero!) que este prospecto ha articulado un Problema/Motivo y no un CBI. Su trabajo consiste en ayudar (con delicadeza, pero con firmeza) al cliente potencial a asociar este Problema/Razón con un CBI.

A simple example would be to ask, “What is the impact that insufficient leads is having on your objectives?”

El vendedor responde: "Bueno, sin buenos clientes potenciales no tengo suficientes oportunidades que perseguir...". Esta respuesta se está acercando, pero aún no ha llegado.

¿Por qué? Porque "oportunidades insuficientes" no es la forma en que se mide al representante. La cuota es la métrica, así que tienes que profundizar más (o presionar más).

En consecuencia, usted pregunta: "Dígame, ¿cómo se mide? ¿Cómo sabrás que has tenido éxito al final del año?".

El vendedor responde: "¡Oh! Si llego a mi cuota, si alcanzo mis cifras trimestrales y anuales...". Ahora ¡has descubierto un CBI!

El siguiente paso consiste en asociar los Problemas/Razones con el CBI:

Usted explora: "Así que, si he entendido bien, la falta de buenos clientes potenciales está afectando a su capacidad para hacer sus números..."

El vendedor asiente y dice: "¡Exacto...!".

Enhorabuena: acaba de descubrir la información que necesita para los tres primeros elementos de una Gran demostración. Diapositiva de situación, y ha diferenciado claramente el CBI de los Problemas/Razones subyacentes:

Job Title and Industry:Enterprise Software Salesperson

Critical Business Issue:At risk of not achieving quota

Problems/Reasons:Insufficient number of good leads

“But” you may be thinking, “Why isn’t simply uncovering ‘pain’ sufficient for a sales process?” The answer is that “pain” alone is often an inadequate driving force.

POR QUÉ

Soportar el dolor frente a buscar soluciones

La gente vivirá con el dolor que conoce para siemprea menos que esté relacionado con un problema empresarial crítico.

Me encanta contar la siguiente historia para ilustrar esta idea. El escenario es una ¡Gran Demo! o Haciendo Descubrimientos Tallery estoy trabajando para comunicar la diferencia -y la importancia- de los CBI frente a los Problemas/Razones:

Pregunto a los participantes: "¿Alguien de los presentes tiene un coche que lleva un tiempo haciendo un ruido o un ruido?".

Invariablemente, alguien responde: "Sí, mi coche lleva un tiempo haciendo un ruido raro...".

"¿Qué tipo de sonido es?" pregunto.

"Una especie de chirrido procedente de la rueda delantera izquierda cuando giro", responde el participante. Otras personas de la sala asienten con la cabeza: han tenido problemas similares.

Le pregunto: "¿Le molesta el ruido?".

“Yes, it did for a while, but I’ve learned to get used to it…” is the response.

Indago: "¿Desde cuándo ocurre esto?".

"Oh, yo diría que unos nueve meses...", responde el participante.

¡Nueve meses! Este es un magnífico ejemplo de un Problema/Razón - un "dolor" con el que esta persona ha estado viviendo durante nueve meses. Es un no una Cuestión de Negocio Crítica porque no ha afectado a su capacidad para alcanzar sus objetivos (Bueno, no pero!)

Exploro: "¿Qué te llevaría a reparar esto?".

El participante responde: "Oh, no sé, supongo que si ya no pudiera conducir el coche...".

Yo digo: "¡Un ejemplo perfecto! Imagina que te diriges al aeropuerto para asistir a la mayor manifestación de tu carrera. Hay tormenta, mucho viento y lluvia. Estás a medio camino del aeropuerto cuando, de repente, la rueda delantera izquierda empieza a desprenderse del coche. Te sales inmediatamente de la autopista, pero ahora corres el riesgo de perder el vuelo".

Pregunto: "Ahora, ¿lo arreglarías o buscarías un mecanismo alternativo para llegar al aeropuerto?".

"¡Por supuesto!" es la respuesta.

Continúo: "Entonces, ¿ahora se ha vuelto crítico?".

"Sí... ¡Ah Ha...! Ahora ¡Veo la diferencia entre un dolor o Problema/Razón y un CBI...!

(¿Cómo se su coche haciendo, por cierto?)

Think about your own business life: How many things frustrate you, or that you complain about, but you never act? These things just seem to linger and are never addressed. These are perfect examples of “pains” or Problems/Reasons. We don’t like the situation, but we often live with them … forever!

Nos molestan pero no les hacemos frente. No son importante suficiente para abordar. ¿Por qué no ¿importantes? Porque no impiden que alcancemos nuestros objetivos (o no afectan a nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos). suficienteen comparación con otros problemas). Los problemas/razones que no repercuten en nuestra capacidad para alcanzar un objetivo no son más que "dolores" con los que convivimos.

Ahora pregúntese, ¿qué hace impact your ability to achieve your objectives? It is those particular Problems/Reasons that are putting your specific objective(s) at risk. The objective that is at risk is the CBI, and the underlying “pains” are the Problems/Reasons.

La esencia de la importancia de una Cuestión Empresarial Crítica es que hace represent someone’s inability to achieve their objectives. Failure to achieve objectives can result in innumerable negative outcomes, ranging from personal consequences such as reduced compensation, loss of a promotion opportunity, or movement out of a position of authority. Failure to achieve objectives for senior members of a company can have organización También pueden tener repercusiones negativas, como despidos, imposibilidad de realizar adquisiciones o fusiones, o caída del precio de las acciones.

Por último, para los vendedores que buscan oportunidades de venta individuales, la falta de un CBI tiene otro resultado probable: La falta de decisión. En este caso, el cliente potencial elige permanecer como están y no avanza hacia una solución. Esto sucede porque sus "dolores" están en el nivel Problema/Razón y no están vinculados a un CBI. Esos "dolores" seguirán siendo Problemas/Razones... ¡para siempre!

So, “pain” alone is insufficient. It must be attached to a CBI for a sales opportunity to move forward productively.

CÓMO

Earlier you saw an example of moving someone from the Problems/Reasons level to uncovering the associated CBI in the case of the salesperson with insufficient leads resulting in their risk of missing quota. Let’s explore other methods of uncovering CBIs.

Preguntas "¿Por qué? para descubrir las ICC

“Why?” questions are particularly useful when you need to surface your prospect’s CBI. Let’s say that you’ve invested considerable time discussing their Problems/Reasons, Specific Capabilities, and other discovery parameters, but your prospect has yet to articulate a CBI. “Why?” can be an elegant method to shift the conversation up a level. Here’s an example:

Me dices: "Llevamos un rato hablando de tu situación y empiezo a sentir que la entiendo razonablemente bien, pero dime, por qué ¿Por qué se puso en contacto conmigo? ¿Hay metas u objetivos específicos que necesite alcanzar o que estén en peligro?".

Your prospect responds, “Oh! Yes, I was assigned this project, and I’m concerned that I won’t complete it on time…”

Y tú respondes: "Gracias, lo entiendo. ¿Y cuándo necesitas que te lo hagan?".

"Para el 1 de diciembre de este año. Tiene que estar terminada y probada para empezar a principios de año", responde tu cliente potencial.

"¿Y para cuándo espera actualmente la finalización, si no hace ningún cambio en su trayectoria actual?", le pregunta.

"Probablemente no se hará hasta el siguiente abril..."

Congratulations! You just uncovered both a CBI and a Fecha crítica, plus a key Delta (a measurement of value)! The prospect’s CBI is to complete the project by December 1; the Delta is the four-month difference between completion in April (and missing an important objective) vs finishing on time by December 1 (and achieving their objective).

Eso sólo se consiguió con un uso de "¿por qué? En otros casos, puede que tenga que preguntar "¿por qué?" varias veces para desenvolver las capas que ocultan el CBI de su cliente potencial.

Por ejemplo, tu posible vendedor dice: "No tengo suficientes clientes potenciales buenos...".

Persigues esto, preguntando: "Ayúdame a entender, por qué ¿es eso un problema?"

"Bueno", responde tu cliente potencial, "sin suficientes clientes potenciales normalmente no tengo suficientes oportunidades para llenar mi pipeline...".

"Ya veo", respondes, "¿y a qué se debe? ¿Por qué necesita llenar su tubería?".

Su cliente potencial aclara: "Necesito un buen número de clientes potenciales con los que trabajar porque sólo unos pocos se convertirán en oportunidades reales".

"Vale", apuntas, "pero ¿por qué es que importante?"

"Bueno", explica tu cliente potencial, "¡no voy a hacer mis números si no tengo suficientes buenas oportunidades...!".

(¡Ding ding ding ding ding...!) "OK", dices, "Ahora Entiendo. Tu verdadero problema es el riesgo de no llegar a tus números este trimestre. ¿Es eso correcto?"

“Absolutely!” exclaims your prospect. “This quarter is already at risk, and my full year quota is looking ‘iffy’ as well!”

Tenga en cuenta que puede obtener tres conjuntos de información de descubrimiento de esta conversación:

Problema empresarial crítico: Riesgo de incumplimiento de las cuotas trimestrales y anuales.
Problems/Reasons: Insufficient leads and not enough good opportunities.
Fecha(s) crítica(s): Fin de este trimestre y fin de su ejercicio fiscal.

Esta conversación necesitó tres preguntas del tipo "¿por qué?" para llegar a un CBI. No es raro en el caso de los empleados. ¿Cambia esto cuando se interactúa con directivos?

Cuanto más alto llegues...

Cuanto más alto sea el cargo de su posible cliente, más probabilidades tendrá de articular directamente un CBI. Los miembros de la C-Suite y otros ejecutivos tienden a operar at the CBI level. “Achieve X in revenues.” “Manage costs below Y.” “Launch the new product by Z.”

Por ejemplo, un jefe de ventas sabe que tiene que conseguir las cifras de ingresos necesarias para que la empresa tenga éxito. Del mismo modo, un jefe de operaciones sabe que tiene que entregar los productos requeridos o completar los proyectos necesarios a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto. A los directores generales y jefes de unidades de negocio se les suele medir por indicadores de beneficios o crecimiento, que combinan los objetivos del jefe de ventas y del jefe de operaciones.

Los ejecutivos de la C-Suite y similares suelen comunicar sus objetivos (y, por tanto, los objetivos generales de sus organizaciones) en reuniones o declaraciones trimestrales. Quieren dejar absolutamente claro lo que hay que conseguir y cómo se medirá su organización.

Cuanto más alto sea el cargo, más probable es que se comuniquen directamente en CBI. Cuanto más bajo sea el cargo, más probabilidades hay de escuchar Problemas/Razones.

La cadena del dolor

There is often a direct linear relationship between managers and their teams in terms of their CBIs. Very simply, a manager’s Problems/Reasons may be their staff members’ CBIs. You can read more about this idea in the Great Demo! Third Edition book. You can learn (much!) more about doing discovery in the book (cleverly titled), Descubrimiento.

"¿Cómo se mide?"

Otro muy na buena forma de descubrir un CBI es preguntar: "Dígame, ¿cómo se mide: cómo sabrá al final del año que ha tenido éxito?". Cuando se hace esta pregunta, la gente tiende a recordar sus objetivos.

Una historia real

Un día, un jefe de ventas me llamó, sin venir a cuento, y abrió la conversación con un: "¡Nuestras demos apestan...!". Fue una de las primeras frases más fascinantes que jamás había oído en boca de un cliente potencial. Entablamos una conversación de descubrimiento muy productiva que duró aproximadamente una hora.

We had largely completed our conversation, and we were in the wrap-up phase. However, while I had terrific insights into his team’s demos, related factors, his organization’s culture, products, sales process steps and more, I hadn’t actually heard him articule una cuestión empresarial crítica.

Aunque estaba seguro de que ya conocía su CBI, quería oírlo de boca de su los labios.

Le pregunté: "Dime, ¿qué te ha llevado a coger el teléfono y llamarme hoy?".

Respondió: "Bueno, me han dado una cuota de ventas para el año que viene que es 20% superior a la de este año... ¡y sé que no llegaremos a esas cifras con nuestras demos actuales...!".

¡Fabuloso! En esa frase comunicó ambos su CBI y un Delta - ¡qué delicia...!

Habilitación

Resulta extremadamente útil tener una idea de los CBI probables para el cargo de cada cliente potencial antes de una conversación de descubrimiento. Esto le permitirá saber si las respuestas que escucha son razonables o si su cliente potencial está simplemente articulando problemas/motivos. Por ejemplo, sabemos de antemano que cualquiera que trabaje en ventas probablemente tendrá como CBI "cuota de ingresos" o "hacer los números".

Many organizations that have implemented and adopted the Doing Discovery and Great Demo! methodology have generated enablement assets to support their practices. One terrific asset is a listing of high-probability prospect Job Titles with corresponding CBIs.

De este modo, el personal de ventas, preventa, marketing y éxito del cliente puede conocer muy rápidamente los posibles CBI de sus clientes y clientes potenciales. A medida que aparecen nuevos cargos de clientes potenciales y se recopilan CBI para ellos, se añaden a la biblioteca de capacitación.

¿Qué debe hacer cuando se encuentra con un puesto de trabajo desconocido y tiene poca o ninguna idea de sus posibles objetivos o CBI? Investiga un poco antes de la reunión. Vaya a Internet y busque descripciones o ofertas de empleo para ese puesto específico. Es probable que encuentres ejemplos magníficos en los que se detallen los objetivos previstos o las medidas de éxito de ese puesto. ChatGPT (y otros motores de IA similares) pueden ser una fuente excelente de esta información.

Resumen

Los prospectos tienden a articular sus retos a dos niveles distintos:

El nivel superior: La(s) cuestión(es) empresarial(es) crítica(s): son las resultados de los retos de nivel inferior.
El nivel inferior: Los problemas del cliente potencial o las razones por las que causa los resultados de nivel superior.

Ahora debería ser capaz de descubrir ambos niveles y diferenciarlos. De este modo, mejorará sus métricas de conversión en la fase de ventas, reducirá los resultados de "no decisión" y mejorará su proceso de ventas y el de sus compradores.

Para aprender los métodos presentados anteriormente, considere la posibilidad de inscribirse en un taller de ¡Demostración Genial! Haciendo Descubrimiento o Taller de Habilidades de Demostración. Para obtener más consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores prácticas, herramientas y técnicas, explore nuestro blog y los artículos de las páginas de Recursos de nuestro sitio web en https://GreatDemo.com y únete al Gran demostración y grupo de LinkedIn "Doing Discovery para compartir sus experiencias y aprender de los demás.

Descubrir cuestiones empresariales críticas: qué, por qué y cómo