Implantación asombrosamente exitosa de la metodología - Mejores (y peores) prácticas - Gran demostración

Implantación asombrosamente exitosa de la metodología: mejores (y peores) prácticas

Implantación asombrosamente exitosa de la metodología: mejores (y peores) prácticas

Este artículo incluye:

  • Una metodología para el éxito
  • Ejemplos de lo que no hay que hacer (para no hacerlo)
  • Debate e identificación de los factores y parámetros clave del éxito
  • La importancia de establecer una base de referencia y cómo hacerlo
  • Naturaleza de los Tres Grupos y adopción de la metodología
  • Ciclos virtuosos de retroalimentación, su impacto e importancia
  • El dilema del directivo y cómo evitarlo o abordarlo
  • ¿Y Bob? Otros equipos afectados e impactados
  • Algunas pautas de coaching para la adopción
  • Mantener en marcha sistemas, herramientas, nuevas contrataciones y adopción continua
  • Una metodología para el éxito

Este artículo ha sido escrito específicamente para:

  • Jefes de preventa y mentores (orientación sobre la implantación y formación de su equipo)
  • Colaboradores individuales de preventa (lee el artículo como si te estuvieras entrenando a ti mismo)
  • Cualquier persona que se plantee implantar una metodología de ventas o preventa (especialmente la alta dirección)

Una metodología para el éxito

Respire hondo: este artículo es largo. Estos son los puntos clave que trataremos:

Antes de las primeras sesiones de formación:

0. Tenga claros sus objetivos generales
1. Asegúrese de que entiende lo que no funciona
2. Debatir y acordar los factores clave del éxito y las métricas.
3. Establecer una base de referencia
4. Formar a los directivos de primera línea y a los mentores en coaching
5. Presentar la metodología a los gestores de primera línea y a los mentores
6. Garantizar que los gestores de primera línea y los mentores reciban la formación
7. Abordar e inscribir a otros equipos afectados e impactados

Inmediatamente después de las primeras sesiones de formación:

8. Restablecer una línea de base
9. Puesta a punto del material de formación y del curso
10. Evaluar a los alumnos en función de los Tres Grupos
11. Empujar/tirar, sondear y publicar para establecer ciclos virtuosos de retroalimentación
12. Abordar e inscribir al resto de equipos afectados

Y de forma continuada:

13. Manténgalo en marcha: introdúzcalo en los sistemas internos y para la incorporación.
14. Reunir a gestores de primera línea y mentores para identificar problemas y oportunidades
15. Seguir empujando/tirando, sondeando y publicando
16. Siga los indicadores clave de rendimiento y las métricas, evalúe, perfeccione y ejecute.

Lo que no hay que hacer...

Parafraseando a Voltaire, el sentido común en la aplicación de metodologías es demasiado infrecuente. Contemple el siguiente escenario:

  • Forma a un gran equipo en una nueva metodología...
  • Pero no se forma a los jefes de equipo en la metodología, ni a los miembros de su equipo en la aplicación de la metodología,
  • Tampoco se forma a los colegas o mentores del equipo en la metodología: no están expuestos y esperan seguir con sus prácticas actuales.

Antes de seguir leyendo, aparte la vista de este artículo y prevea los resultados. ¿Qué ocurrirá?

¿Predeciría usted un éxito asombroso, un cambio significativo y mejoras críticas en los indicadores y métricas clave de rendimiento? ¿O es probable que el equipo vuelva a sus viejas prácticas?

[Sugerencia: elija la segunda opción.]

Hablemos, pues, de la aplicación con éxito de la formación metodológica. En muchos casos, utilizaremos la metodología Great Demo! como ejemplo de trabajo, que denominaremos con la notación "¡GD!".

Factores clave del éxito

Antes de identificar KPI específicos, considere el siguiente plan general:

  1. Determine qué va a medir, establezca una línea de base y realice un seguimiento de los progresos.
  2. Realice una o dos sesiones de formación piloto y, a continuación, perfeccione.
  3. Asegúrese de que los responsables de primera línea reciben formación con sus equipos.
  4. Formar a los directivos de primera línea sobre los elementos clave del coaching y sobre cómo hacerlo.
  5. Formar a los directivos de primera línea sobre los elementos clave del coaching y sobre cómo hacerlo.
  6. Siga los progresos; afine, ajuste y refuerce según proceda.

Nota: todo esto presupone apoyo activo de la alta dirección...

Nota adicional igualmente importante: muchas organizaciones sólo tienen en cuenta los dos primeros puntos de esta lista y parte del punto 5. Ejecutar el 3 y el 4 son factores clave del éxito por sí solos (como ilustra el triste ejemplo anterior).

Determinar qué medir

Los indicadores clave de rendimiento deben ser exactamente eso: indicadores clave del rendimiento del equipo resultante de la formación. Puede pensar en términos de dos dimensiones:

  1. Adopción de la metodología
  2. Eficacia de la metodología

Tenga en cuenta que se trata de dos KPI muy diferentes. Y demasiadas veces sólo se mide el segundo KPI (Eficacia). He aquí un ejemplo...

Forma al equipo en una metodología de ventas específica y decide realizar un seguimiento de la "Duración del ciclo de ventas", el "Tamaño de la operación" y la "Precisión de la previsión" (% de operaciones que pasan de una fase a otra según lo previsto). Antes de la formación, se establece una línea de base. Seis meses después, revisa el progreso de estos tres KPI y no observa ningún cambio significativo.

¿Fue culpa de la metodología? Es difícil saberlo...

No tiene ni idea de si el equipo realmente adoptó la metodología y la puso en práctica o simplemente volvió a las andadas. (Esto ocurre a menudo con la formación en metodología de ventas cuando se percibe como "la metodología del año...").

En consecuencia, tenemos que medir y hacer un seguimiento tanto de la adopción como de la eficacia. En cuanto a la adopción, tenemos que entender cuáles son los indicadores clave de la adopción y, por tanto, cuál es la mejor manera de medirla.

¡[GD! ¡Para Great Demo! a menudo sugerimos solicitar y luego hacer un seguimiento de la generación de diapositivas de situación e ilustraciones como indicadores clave. Algunas organizaciones hoy en día requieren la presentación de diapositivas de situación por parte de ventas antes de la asignación de recursos de preventa para demostraciones (y POC). Las Diapositivas de Situación completadas también indican si se ha realizado un Descubrimiento adecuado antes de una demostración. Las ilustraciones presentadas muestran que el recurso de preventa probablemente aplicó algunos conceptos clave de Great Demo! al preparar la demostración].

A continuación, analicemos las métricas de eficacia. Evidentemente, hay que elegir bien, ya que lo que se mide (generalmente) impulsa el comportamiento.

¡[GD! ¡Para Great Demo! Efectividad, recomendamos el seguimiento de ratios sensibles como:

  1. ($ de) Ingresos/Demo Total
  2. ($'s de) Ingresos/Demo por geografía y/o por equipo
  3. ($'s de) Ingresos/Demo para prevendedores individuales
  4. ($'s de) Ingresos/Demo para vendedores individuales

A lo largo de varios trimestres, es probable que descubra una serie de tendencias potencialmente sorprendentes...

Por ejemplo, el rendimiento general del equipo se muestra mediante un aumento en el tiempo de la primera métrica (suponiendo que otros factores contribuyentes permanezcan igual, por supuesto). Del mismo modo, es probable que descubras que determinados equipos o zonas geográficas están obteniendo mejores o peores resultados en comparación, lo que ofrece oportunidades para entrenar o refrescar las habilidades, y la métrica para los miembros individuales del equipo de preventa también proporciona información sobre el rendimiento a nivel individual.

El uso de estas métricas para realizar un seguimiento de los vendedores mostrará qué vendedores están utilizando los recursos de preventa de forma más eficaz frente a los que necesitan formación (o ser trasladados...).

[Antecedentes: El uso de esta métrica lo estableció un colega mío que entonces dirigía un equipo de preventa. Había un vendedor que siempre tenía una "oportunidad enorme" y consumía una cantidad excesiva de recursos de preventa, pero nunca parecía cerrar la cantidad de negocios que cerraban sus colegas. Sin embargo, sin datos concretos que presentar al jefe de ese vendedor, el problema continuaba (al igual que la percepción de que los recursos y el tiempo de preventa eran "ilimitados"...).
Al recopilar estos datos, mi colega pudo demostrar de forma concluyente que este vendedor era una anomalía, en comparación con sus compañeros, y pudo convencer a la dirección de ventas de que hiciera el cambio necesario. En la actualidad, mi colega es el exitoso jefe de ventas de una importante empresa de informática de laboratorio y su negocio está experimentando un fuerte crecimiento].

¡[GD! Aquí tienes otras métricas que deberías tener en cuenta, junto con los comentarios:

Métricas de alto nivel: realizan un seguimiento de la eficacia de la metodología en general:

  1. # de demostraciones por pedido: Una buena métrica cuando el tamaño de la operación se puede normalizar y cuando los ciclos de ventas actuales (anteriores al taller Great Demo!) tienden a requerir múltiples demostraciones. Esta métrica puede necesitar ser "cortada y dividida" cuando se trata de comparar los ciclos de ventas entre múltiples productos y escenarios de "Aterrizar y Expandir".
  2. % de demostraciones realizadas con suficiente descubrimiento: Hacer un seguimiento de si se disponía de diapositivas de situación completas antes de una demostración es una buena forma de evaluar el grado de descubrimiento realizado (¡y comunicado!) antes de una demostración frente a cuántas demostraciones son simplemente "visitas al puerto" realizadas con poco o ningún descubrimiento.
  3. Tasas de "No decisión": Las diapositivas de situación completas también reducen la probabilidad de un resultado "Sin decisión". El seguimiento de las "No decisiones" ofrece un mecanismo independiente para determinar la eficacia de la metodología (pero para que esto sea aplicable es necesario hacer un seguimiento conjunto de las "No decisiones" y de la presentación de las diapositivas de situación completas).
  4. % de Pedidos que Requieren un POC: ¡Una Gran Demo bien preparada! (demo de prueba técnica, en concreto) suele eliminar la necesidad de un POC. Esta métrica puede proporcionar información sobre la eficacia de la metodología y, con el tiempo, sobre la naturaleza de la población de clientes (Adoptante Temprano vs. Mayoría Temprana vs. Mayoría Tardía, por ejemplo).
  5. % Demostraciones desperdiciadas: Esta es otra forma de evaluar los esfuerzos por completar un Descubrimiento suficiente frente a las situaciones en las que los vendedores se limitan a decir: "¡Enséñales una demo...!". (Vaya, ¿eso pasa alguna vez?). Cuidado, sin embargo, querrá encontrar una forma sencilla de diferenciar una "Demostración de mostrar y tirar" de una ¡Gran Demostración! - la presencia de una diapositiva de situación completa es una medida sencilla].

Métrica de éxito del cliente:

  1. V.R.E. Tasas de realización: Esta puede ser una métrica muy útil y convincente. Los V.R.E. (Value Realization Events, eventos de realización del valor) son esas "victorias tempranas" que tienen lugar tras la implantación para los clientes. El seguimiento de (1) si se identificó un V.R.E., (2) si se consiguió y (3) cuándo se consiguió en comparación con el plan, proporcionará datos muy interesantes que se pueden relacionar con la pérdida de clientes (o la reducción de la pérdida de clientes).

[¡Métricas a nivel de demostración: realizan un seguimiento de la eficacia de algunos de los elementos clave de la metodología Great Demo!

  1. Duración de la demo (minutos): Generalmente, las Grandes Demostraciones son sustancialmente más cortas que las demostraciones tradicionales. Una sutileza aquí es hacer un seguimiento de las reuniones de demostración que no duran exactamente 1 hora u otra duración tradicional: las grandes demostraciones solo duran lo necesario, ni más ni menos...
  2. Tiempo entre preguntas o comentarios del cliente: Esta puede ser una excelente medida del compromiso del cliente. En la mayoría de las demostraciones tradicionales, el presentador habla durante 3-5 minutos (y hasta 8-10 minutos) antes de preguntar: "¿Alguna pregunta hasta ahora...?", seguido de: "No; estamos bien..." por parte del cliente. En una gran demostración debe haber una interacción con el cliente cada uno o dos minutos.
  3. Comentarios positivos de las ventas: El número de estos puede ser un buen indicador de progreso (pero utilizado con cuidado, por supuesto).
  4. Comentarios positivos de los clientes: Similar, pero cada vez mejor...
  5. Y, por supuesto, un seguimiento de la utilización y la presentación de las diapositivas de situación, las ilustraciones, las vías "Hazlo" y "Quita las capas", junto con la gestión de las preguntas y otros elementos de "¡Gran demostración!

Tenga en cuenta que el seguimiento de estas métricas proporciona un material estupendo para el coaching de los directivos... (Le invitamos a recibir una copia de nuestro documento Great Demo! Coaching Guidance para que le sirva de plantilla. envíenos un correo electrónico para obtener una copia)].

Establecer una línea de base...

No se puede evaluar honestamente el éxito de la implantación de una metodología a menos que se tomen medidas y se haga un seguimiento de las mismas. Y no se puede evaluar el cambio si no se establece una línea de base (aunque, sorprendentemente, rara vez se establecen líneas de base).

Esto significa que necesitas:
1. Determine las métricas de seguimiento mucho antes de comenzar la formación metodológica y
2. Realice una evaluación de estas métricas antes de comenzar la formación para tener una base de referencia.

¡[GD! ¡Antes de un taller Great Demo! un cliente me pidió algunas ideas para la implantación. Su punto de partida era un formulario de evaluación para documentar el nivel actual de práctica/rendimiento de su equipo.

Le dije que el formulario de evaluación es un punto de partida estupendo... Luego le recomendé encarecidamente algunas (bueno, varias) ideas adicionales para seguir los progresos:

1. Establezca parámetros de seguimiento para los individuos y los equipos antes y después de la formación (como en el caso anterior).

2. Haga que sus responsables de primera línea evalúen a su personal de preventa al menos una vez antes de la formación de ¡Gran Demo! para poder establecer una "línea de base" inicial.

3. Pida a sus directivos (que también deben participar en la formación) que vuelvan a evaluar a su personal de preventa inmediatamente después de la formación para establecer una línea de base normalizada (véase más abajo la justificación). También es conveniente celebrar sesiones de debate sobre las diferencias de perspectiva antes y después de la formación.

En cuanto al número 2, pongo "referencia" entre comillas, porque antes de la formación, los directivos y los colaboradores individuales a menudo califican su rendimiento mejor que inmediatamente después de un taller: "no saben lo que no saben" antes de la formación. A continuación, deberá establecer una segunda línea de base posterior al taller (número 3) a partir de la cual se puedan medir los progresos realizados].

Bien, ya ha identificado sus métricas y ha establecido su línea de base (inicial). ¡Que empiece la formación...!

Los tres grupos

Los equipos que reciben formación sobre cualquier metodología (ventas, demostraciones, etc.) tienden a dividirse en tres grupos:

Grupo 1: Los que "lo entienden"; las nuevas ideas resuenan en ellos; y se sienten cómodos y lo suficientemente seguros como para probar los nuevos conceptos por su cuenta.Grupo 2: Los que entienden lo que han aprendido; resuena en gran medida; pero les preocupa hacer cambios sustanciales en sus procesos. No están suficientemente convencidos para probar las nuevas ideas por sí mismos: primero necesitan ver el éxito con sus compañeros.

Grupo 3: Los que dicen algo así como: "Llevo 20 años vendiendo/comercializando/haciendo demostraciones, ¡no me puedes decir cómo hacerlo...!". El desgaste es la solución para este Grupo...

El Grupo 1 son los primeros en adoptar la metodología. Las nuevas ideas tienen sentido, ven su valor y suelen estar ansiosos por ponerlas en práctica. Este grupo suele representar el 10-20% del total.

¿Orientación para sus directivos? Apoye activamente a este Grupo, elimine los obstáculos y celebre y difunda sus éxitos: establezca un bucle virtuoso de retroalimentación positiva.

El grupo 2 es la "mayoría" que adopta la metodología, a menudo el 60-80% de todo el equipo. Entienden el nuevo pensamiento, tiene sentido, pero no quieren probar algo nuevo sin ver pruebas de que funciona para otros similares a ellos. Este grupo representa uno de los mayores retos para la adopción de metodologías.

¿Orientación para sus directivos? Busque y difunda activamente historias de éxito de la gente del Grupo 1, sobre todo las primeras. El objetivo es convencer a sus colegas del Grupo 2 de que el método funciona, y de que funciona para las personas a las que respetan y con las que se relacionan: sus compañeros inmediatos. De este modo, las personas del Grupo 2 confían en que las nuevas ideas también pueden funcionar para ellos. Pruebas.

¿Grupo 3? Ningún tipo de formación u otras medidas no punitivas harán cambiar de opinión a este grupo obstinado y ludita. ¿La solución? Desgaste... (En ventas, pueden quedarse mientras hagan sus números, por lo general, si no afectan negativamente al equilibrio del equipo).

Contribuyentes individuales: ¿en qué grupo se encuentra usted?

Esto sugiere que el Grupo 2 representa el mayor riesgo y la mayor oportunidad. Las organizaciones que actúan de forma causal para trasladar a los miembros del Grupo 2 a la práctica diaria disfrutan de los mayores niveles de adopción y rentabilidad de la inversión en formación metodológica.

¿Qué medidas son eficaces para lograrlo?

1. Lo primero y más importante es reconocer que existen los tres Grupos e identificar quién forma parte de cada uno de ellos.

[¡GD! Los animadores de ¡Gran Demo! pueden (y deben) ofrecer ideas sobre quiénes se sentarán probablemente en cada Grupo; se trata de un debate que debería tener lugar como parte de una sesión informativa posterior al Taller].

2. Captar y difundir historias de éxito tiene un enorme impacto positivo. Esto debe hacerse como un proceso programado y regular, especialmente durante los primeros meses posteriores a la formación.

[¡GD! ¡Hay una serie de acciones que se llevan a cabo como parte de la adopción de Great Demo!

  1. Correos electrónicos regulares del facilitador después del taller (que sondean historias de éxito)
  2. Participar en llamadas periódicas del equipo para dar a conocer casos de éxito, responder a preguntas y debatir nuevas situaciones.
  3. Formación continua para los participantes
  4. Coaching para directivos y mentores (sobre cómo hacer coaching - más sobre este tema ridículamente importante más adelante...)
  5. Revisión de diapositivas de situación e ilustraciones para próximas demostraciones importantes
  6. Hacer sesiones de práctica antes de próximas demostraciones importantes].

12. Establecer objetivos (y mediciones) que respalden el método y sirvan para impulsar su adopción.

[¡GD! Las organizaciones de éxito han implantado lo siguiente para ¡Gran Demo!:

  1. Exigir diapositivas de situación razonablemente completas antes de asignar recursos de preventa para demostraciones.
  2. Capture y comparta diapositivas de situaciones e ilustraciones de demostraciones realizadas con éxito].

Los tres grupos - Revisión

Adoptar una metodología suele significar introducir cambios sustanciales en las propias prácticas, pero el cambio es un reto. El Grupo 1 tiende a sentirse más cómodo con los grandes cambios; el Grupo 2 suele ser más proclive a probar pequeños pasos (y no nos preocupemos más por el Grupo 3).

En muchas metodologías, las ideas más fáciles de poner en práctica suelen ser las que menos impacto tienen; a la inversa, las ideas que producen un mayor impacto pueden ser las más difíciles de poner en práctica.

La orientación aquí es contemplar:

  1. Qué miembros del equipo se dividen en los Grupos 1 y 2, respectivamente, y por lo tanto
  2. Qué estrategia adoptar a la hora de fomentar y entrenar la adopción para cada individuo.

Sencillamente, la gente del Grupo 1 estará mucho más dispuesta a hacer grandes cambios y a probar algunos de los aspectos más difíciles de las nuevas prácticas; los miembros del Grupo 2 probablemente tendrán que empezar con cambios más pequeños y fáciles de aplicar.

Una forma de verlo es utilizar una cuadrícula de cuatro cuadrantes, en la que el eje Y identifica el nivel de ganancia o recuperación y el eje X muestra el esfuerzo de implantación o adopción:

Cuando se rellena un gráfico como éste con las competencias y prácticas clave de la metodología, se dispone de una herramienta que puede utilizarse para orientar a cada miembro del equipo. Los miembros del Grupo 1 tendrán más probabilidades de trabajar también en los elementos del cuadrante superior izquierdo (y todos deberán evitar, en la medida de lo posible, el cuadrante inferior izquierdo). (Y todos deberían evitar, en la medida de lo posible, el cuadrante inferior izquierdo...)

[¡GD! Si nos fijamos en las prácticas de Great Demo!, podemos evaluar rápidamente la relación entre esfuerzo y rentabilidad de una serie de elementos:

Poco esfuerzo, grandes beneficios:

  1. Menor número de clics
  2. "Modo "Tú
  3. Preparación de diapositivas de situación, basadas en la información de "Descubrimiento" existente (probablemente incompleta).
  4. Puntería precisa

Esfuerzo moderado, recompensa alta:

  1. Completar las Diapositivas de Situación (que pueden requerir la ejecución de más Descubrimientos)
  2. Identificar y presentar ilustraciones convincentes
  3. Retirar las capas
  4. Debates sobre la Visión de Transición y el V.R.E.
  5. Comunicar y conectar con el valor empresarial (el Delta) durante toda la demostración
  6. El enfoque del menú
  7. Demostraciones de Vision Generation

Gran esfuerzo, gran recompensa:

  1. Preparación y realización de demostraciones de situaciones complejas (por ejemplo, para múltiples partes interesadas, múltiples soluciones).
  2. Llegar a un acuerdo con el cliente sobre los criterios de éxito, el calendario y los participantes en un POC.
  3. Habilidades de descubrimiento más profundas (por ejemplo, de una clase magistral de ¡Gran Demo!)

Esfuerzo bajo, recompensa moderada:

  1. Prácticas de demostración a distancia
  2. Color, gráfico xy y tácticas de presentación de ilustraciones relacionadas
  3. Cuestiones de gestión
  4. Ratoneo suave y pausado
  5. Resumiendo
  6. Realización de demostraciones Elementos destacables (por ejemplo, ayudas visuales, trabajo en pizarra, narración de historias...)
  7. Dejar que el cliente conduzca (requiere más valor que esfuerzo)].

Ciclos virtuosos de retroalimentación

En general, ¿qué hace que la implantación de una metodología importante tenga éxito o fracase? Retroalimentación.

Si la respuesta es positiva, más miembros del Grupo 2 estarán dispuestos a probar las nuevas prácticas. Si el feedback es negativo, el Grupo 2 se mantendrá alejado de las nuevas ideas. Curiosamente, el Grupo 2 tampoco probará las nuevas habilidades si no hay feedback o si el feedback es neutro (y, por supuesto, si el feedback es negativo).

La ausencia de comentarios es el beso de la muerte de la adopción: Un miembro del Grupo 2 dice: "Bueno, yo no he visto ni oído nada sobre la nueva metodología, así que supongo que nadie la está utilizando..." (¿habías oído eso alguna vez?). Los miembros del Grupo 2 no la prueban, a pesar de los éxitos de los miembros del Grupo 1 (sin feedback, no hay forma de conocer los éxitos).

En el caso de los comentarios neutros, como "Sí, lo he probado, pero no parece que haya cambiado nada...", son tan malos como los negativos. Los miembros del Grupo 2 seguirán con sus prácticas actuales, al igual que el miembro del Grupo 1 que hizo el comentario. Después de todo, ¿para qué invertir esfuerzos en cambiar si los resultados son indiferentes?

Y esa es la clave: los resultados tienen que mostrar ganancias tangibles.

El grupo 2 -a menudo el 60-80% de las personas formadas- no adopta (probablemente no adoptará) una nueva metodología si no ve que sus compañeros la utilizan con éxito. Si no perciben ninguna reacción o ésta es neutra, la adopción de la nueva metodología está en peligro (¡en grave peligro, de hecho!).

¿Una solución? Empujar/tirar, sondear y publicar...

Empujar/tirar, sondear y publicar

Empuje y tire de la retroalimentación; sondee las historias de éxito y publique ampliamente las historias de éxito.

Los primeros meses tras la formación inicial suelen ser los más críticos. Los miembros del Grupo 1 prueban algunas de las nuevas ideas y suelen obtener buenos resultados. Sin embargo, si los miembros del Grupo 1 son los únicos que conocen sus éxitos, la adopción se retrasará y probablemente no irá más allá de los miembros del Grupo 1.

Pida a todo el mundo su opinión sobre el programa: al personal recién formado, a los directivos, a los ejecutivos (incluso a los clientes). Haga saber a todos que pedirá resultados. Sondee con frecuencia, sobre todo a los del Grupo 1, y cuando se entere de una historia de éxito, obtenga los detalles (desinféctelos como convenga) y publíquelos ampliamente.

Aplaude los pequeños éxitos, los logros moderados y, por supuesto, las grandes victorias.

Recompense la valentía de los miembros del Grupo 1 difundiendo sus éxitos por todo el equipo. Esto generará un bucle de retroalimentación positiva para los miembros del Grupo 1, animando a más personas a comunicar sus éxitos.

Y lo que es más importante, estas historias de éxito animarán al Grupo 2 a probar las nuevas ideas. "Si a Mike y Barbara les funcionó, quizá yo debería intentarlo...". Y cuando las personas del Grupo 2 empiecen a comunicar sus propios éxitos, éstos (¡sobre todo éstos!) deberán publicarse y retransmitirse. Cada miembro del Grupo 2 que informa de un éxito (por pequeño que sea) representa un paso hacia una adopción sustantiva.

Un círculo virtuoso es el objetivo, ¡y el resultado!

Con el tiempo, los que no han probado la metodología (y han tenido éxito) se convierten en minoría, lo que aumenta aún más la presión para adoptarla.

¡[GD! para Great Demo!, he aquí algunos ejemplos de Push/Pull, Poll y Publish:

Empujar/Tirar:

  1. Enviar correos electrónicos semanales de los jefes de equipo a los recién formados: "¿Cómo va todo? ¿Algún éxito que contar? ¿Alguna pregunta sobre las ideas o situaciones nuevas que te gustaría comentar?".
  2. Pida opiniones en las llamadas periódicas del equipo (el mismo tipo de preguntas que las anteriores).
  3. Exigir o solicitar diapositivas de situación para cada demostración presentada (algunas organizaciones exigen diapositivas de situación completas o casi completas antes de presentar una demostración sustantiva).
  4. Del mismo modo, exija o solicite ilustraciones antes de las demostraciones.
  5. Presione a los vendedores para que prueben los nuevos métodos y den su opinión. Pídales su opinión.
  6. Animar al personal de preventa que ha tenido éxito a que contribuya con sus diapositivas e ilustraciones de situación en un área compartida para que otros puedan aprovechar estos éxitos con otros clientes en situaciones similares.
  7. Y utilizar estos últimos como materia prima para las Demostraciones de Generación de Visión.

Encuesta:

  1. Al principio, a intervalos regulares (y frecuentes), sondee para conocer su opinión. "¿Cómo va todo? ¿Algún éxito? ¿Algún consejo sobre lo que ha funcionado, en particular? ¿Alguna pregunta sobre las ideas o situaciones nuevas que te gustaría comentar?".
  2. Cuando en Great Demo! organizamos un taller, enviamos correos electrónicos similares al mes, a los dos meses, a los tres, a los cuatro, a los seis, a los nueve y a los doce meses después de la fecha del taller, para proporcionar otra vía de "sondeo".
  3. Evalúe y revise periódicamente (mensualmente, por ejemplo) las métricas que ha decidido seguir y publique los resultados a los directivos de primera línea y a sus colaboradores individuales, es decir, a todos los que han recibido formación o han participado. Tienen que asumir personalmente, en la medida de lo posible, los progresos realizados y los resultados obtenidos.
  4. Sondee a sus vendedores para conocer sus impresiones y publíquelas según proceda.

Publicar:

  1. Publique todos los éxitos, por pequeños que sean (para empezar).
  2. Publicar diapositivas de situaciones e ilustraciones de demostraciones de éxito - "Esto es lo que Deborah utilizó para cerrar el trato con DeLight Corporation..."
  3. Publique los consejos de uso de la metodología que...
  4. Publique los menús que han tenido más éxito.
  5. Publicar componentes de demostración de generación de visión (diapositivas de situación e ilustraciones).
  6. Publique ejemplos de cómo es una "¡Gran Demo!" - puede utilizar Refract.ai como una herramienta estupenda para lograrlo.
  7. Publique ejemplos de cómo suena una gran sesión de Descubrimiento.
  8. Una gran historia: Tras el primer día de un taller de un día y medio de duración, ¡Gran Demo! una de las participantes informó de un gran éxito al aplicar las ideas: fue capaz de arrebatar literalmente la victoria de las fauces de la derrota y convirtió una pérdida potencial en una gran victoria. Lo maravilloso de todo esto es que informó de su éxito justo al comienzo del segundo día. ¿Cuál crees que fue el impacto en el equilibrio del equipo?]

Hmmm... Se habrá dado cuenta de que aquí hay trabajo de verdad. No puede esperar que venga un proveedor de metodologías, imparta uno o dos días de formación y que su equipo adopte las nuevas ideas de inmediato.

No. Hace falta un plan, recursos y energía para que se adopte en serio cualquier metodología.

Lo que no hay que hacer - Revisited - A Top-Diez Eleven Don't List

Las ideas anteriores deberían alertarnos sobre otras prácticas poco exitosas para la adopción de metodologías, entre las que se incluyen (pero no se limitan a):

  1. Convertir la formación en otro "Check-box" de RRHH: "Lo impartimos y ya está...".
  2. No haga que los directivos de primera línea participen en la formación
  3. No enseñar a los directivos de primera línea a entrenar a sus equipos
  4. No cuentan con el impulso o el apoyo de la alta dirección
  5. No disponen de infraestructura suficiente para apoyar y realizar el seguimiento (por ejemplo, sistemas CRM y de gestión del éxito del cliente capaces de realizar el seguimiento de las métricas adecuadas).
  6. Que no forme parte de la cultura
  7. No destaque los éxitos
  8. No se revisa con regularidad (p. ej., llamadas semanales del equipo)
  9. No establecer y realizar un seguimiento de las métricas clave
  10. No introducir la metodología en otros equipos afectados o relacionados.
  11. No empujar/tirar, encuestar o publicar

Un momento, ¿qué es lo que aparece en los puntos 2 y 3? Podría ser importante...

Los directivos de primera línea y el dilema del directivo

El bueno, el malo y el feo de verdad: a ver si te suena:

Un directivo organiza un curso de formación para su equipo. El día de la formación, el directivo da el pistoletazo de salida y desaparece. Suponiendo que el directivo no haya asistido previamente a esta formación, ¿qué tiene de malo esta imagen?

  1. Es poco probable que este directivo sea capaz de entrenar o proporcionar orientación a su equipo sobre las habilidades específicas, lo que reduce la capacidad de ese directivo para lograr uno de sus mayores objetivos: hacer crecer y desarrollar el equipo,
  2. Y en el caso de la adopción de una metodología, nuestro responsable será incapaz de formar en las nuevas habilidades y conceptos para lograr la adopción. Los aprendices estarán solos...

En consecuencia, podemos clasificar a los directivos en tres grupos:

Los buenos: Los que participan activamente en la formación de habilidades (y, por tanto, están capacitados para entrenar a sus equipos).

Lo malo: Los que asisten a la sesión de formación en habilidades, pero que pasan el 90% del tiempo leyendo y escribiendo correos electrónicos, a menudo con teclados ruidosos y "clacky" (y están diciendo inconscientemente a sus equipos que las habilidades que se están aprendiendo tampoco son lo suficientemente importantes para la atención del equipo).

Los verdaderamente feos: Los que no asisten en absoluto (y, por tanto, no pueden entrenar ni apoyar a sus equipos).

¿Cuál es la moraleja? Los directivos deberían adoptar la formación en competencias con el mismo (o mayor) compromiso y "presencia" que esperan de sus equipos...

¡Por supuesto, también existe una categoría "excelente" para los directivos: los que asisten a la formación, prestan gran atención, apoyan y refuerzan las ideas durante la formación, y luego toman medidas para aprender a entrenar a su equipo...! No es de extrañar que veamos algunos de los mayores éxitos tanto en la adopción como en la ejecución continua cuando participan "Grandes" directivos.

[¡GD! Como facilitadores, estamos realmente encantados cuando tenemos un "Gran" gestor de categoría en un Taller - es un indicador de éxito en la adopción y ejecución].

Veamos cómo influye todo esto en la adopción de una nueva metodología...

Como colaborador individual:

Acaba de asistir a una clase de formación sobre una nueva metodología y ha probado algunas de las ideas en sus recientes interacciones con los clientes, pero no está seguro de estar aplicando correctamente las nuevas prácticas. Llama a su jefe y le pide ayuda, pero se da cuenta de que su jefe tiene un conocimiento muy limitado de las nuevas ideas y del vocabulario. ¿Qué debe hacer?

Como gerente:

Recibes una llamada de uno de los miembros más prometedores de tu equipo que te pide ayuda con una interacción reciente con un cliente, y de repente te das cuenta de que no entiendes realmente el problema, el vocabulario y (sobre todo) cómo ayudar. ¿Qué hacer?

El dilema del gestor es el resultado de los siguientes escenarios muy típicos:

  1. "No he sido entrenado en la metodología..."
  2. "No he tenido tiempo de participar en la sesión porque estoy muy ocupado..."
  3. "No necesito que me formen en las ideas, puesto que soy directivo". [Esta lógica no debería compilar, sin embargo a menudo lo hace...]

En pocas palabras, el dilema del directivo es un directivo al que se le encarga que entrene a su equipo y que logre determinados parámetros de adopción y ejecución, pero que no puede hacerlo porque, literalmente, no sabe qué hacer. Esto da lugar a dos observaciones:

  1. Exposición: los directivos que no hayan experimentado personalmente la metodología y la formación serán incapaces de entrenar o guiar a sus equipos, y la adopción fracasará.
  2. Habilidades de coaching: Los directivos que no han recibido formación sobre cómo entrenar tampoco serán capaces de entrenar y guiar a sus equipos, y la adopción será difícil (en el mejor de los casos).

Los jefes de primera línea de los equipos de ventas y preventa son el punto de apoyo para implantar el cambio en una organización sobre el terreno: la alta dirección puede imponerlo, la capacitación puede facilitarlo, los miembros del personal pueden adoptarlo o no por su cuenta; a menudo depende de la implicación, el entrenamiento y el impulso de los jefes de primera línea para lograr los beneficios deseados.

Pero espere: hay más...

El dilema del directivo y el coaching

¿Y qué hay de la capacidad de entrenar? ¿Han recibido los directivos de primera línea formación sobre cómo entrenar? ¿Se "activa" automáticamente esta capacidad cuando se añade el título de "Manager" a la tarjeta de visita?

No.

1. Dilema de los directivos: No sé cómo hacer coaching; no he recibido formación sobre qué o cómo hacer coaching.
2. Dilema del razonamiento circular de los directivos: Como soy directivo, debería saber cómo entrenar a mi equipo (aunque no lo sepa).

¿Participan normalmente los directivos en las clases de formación que reciben sus equipos? Por desgracia, a menudo no. Esto propaga el ciclo negativo...

3. Dilema del directivo: no puedo entrenar lo que no entiendo...

¿La solución? Parte de cualquier plan razonable de desarrollo de los empleados debe incluir recursos y formación sobre cómo entrenar a sus equipos. Esto hay que enseñarlo y aprenderlo; no suele surgir de forma "natural".

¡[GD! ofrecemos una formación específica para directivos de primera línea y mentores sobre cómo hacer coaching, junto con instrucciones específicas de coaching para los distintos elementos de la metodología. ¡(Póngase en contacto con nosotros para obtener una copia del documento Great Demo! Coaching Guidance document, por ejemplo)].

El dilema del directivo y su implicación

Esto puede ser un gran problema.

Un directivo puede estar muy de acuerdo con una metodología, por ejemplo, pero utilizar un vocabulario distinto del que se enseñó en clase, lo que puede crear confusión. Y lo que es peor, un directivo puede estar de acuerdo sólo con algunas partes de la formación (e ignorar otras), lo que puede dar lugar a una mayor confusión.

Del mismo modo, algunos directivos pueden simplemente no entender partes de la formación. Lo peor de todo, quizás, son los directivos que simplemente no están de acuerdo con la parte principal del material de formación y optan por seguir otro camino completamente distinto.

4. Dilema de los directivos (que se convierte en el Dilema de los miembros del equipo): Utilizaré mi propio vocabulario
5. Dilema de los directivos (y de los miembros del equipo): Sólo apoyo lo que me gusta (o conozco, o me siento cómodo usando)
6. Dilema de los directivos (y de los miembros del equipo): No me importa que la empresa se haya comprometido con la metodología "X", a mí me gusta "Y" y eso es lo que va a utilizar mi equipo...

Soluciones:

1. Obvio (pero extrañamente no se hace sistemáticamente): Los directivos deben participar activamente en la formación en ventas y competencias afines con sus equipos.

Varias metodologías de ventas requieren el uso de directivos como "entrenadores" en sus clases de formación para reforzar/apoyar la formación y como mecanismo para permitir el entrenamiento continuo.

2. Formar a los directivos sobre cómo entrenar y qué entrenar.

Esto también es bastante obvio, pero comparativamente se hace muy poco. Los formadores de competencias suelen dar por sentado que los directivos ya saben hacer coaching, lo que puede suponer una enorme laguna. Los formadores pueden proporcionar información sobre qué entrenar, pero a menudo tienen que confiar en la capacidad individual de los directivos para llevar a cabo el entrenamiento.

Un pequeño ejemplo interesante: hace unos años, me ofrecí voluntaria para ayudar a entrenar al equipo de fútbol en edad escolar de mi hija. Antes de que hiciéramos nada con los niños, todos los nuevos entrenadores de la liga debíamos obtener el certificado de entrenador, lo que significaba que teníamos que aprender (o reaprender) las reglas del juego y cómo y qué entrenar.

Me sorprendió la profundidad del aprendizaje y las habilidades que eran necesarias para ser un entrenador eficaz para el equipo, que van desde la configuración y ejecución de la práctica de habilidades de fútbol, a las decisiones de posición, a trabajar con los árbitros, a la organización de aperitivos y bebidas - y el reto más difícil en general: tratar con los padres (y las expectativas y percepciones de los padres).

3. Historias de éxito de los directivos: Del mismo modo que los directivos pueden dar a conocer las historias de éxito de los miembros de un equipo para ayudar a otros empleados a poner en práctica nuevas ideas, los altos directivos pueden utilizar las historias de éxito de los directivos de primera línea para ayudar a impulsar el cambio entre sus compañeros y equipos.

4. Mentores: El uso de mentores es un enfoque estupendo para ampliar el conjunto de entrenadores disponibles para cualquier equipo específico. Los mentores suelen ser miembros veteranos del equipo con experiencia tanto en la aplicación del método como en el coaching, y suelen servir para poner al día a los recién contratados o para cambiar de equipo.

5. 5. Incorporación: La pérdida de miembros clave del equipo o de directivos que son sustituidos por nuevas contrataciones que no han sido expuestas a la formación provoca un doble efecto de dilución: el equipo pierde a un jugador capacitado y formado (o a un directivo formado) y gana un sustituto no capacitado. Los altos directivos que reconocen este problema se mueven para formar a sus directivos recién contratados lo más rápidamente posible; el personal recién contratado suele ser expuesto a la siguiente ronda de formación posible y, cuando es posible, se le asigna un mentor como entrenador.

Coaching - Usted mismo o su equipo

La formación sobre cómo entrenar sería un buen tema para otro artículo, pero por ahora, aquí van algunas ideas:

  1. Identifique algunos de los elementos clave, de alto rendimiento y alto impacto de la metodología en los que centrarse.
  2. Seleccione sólo una...
  3. Practicar, recibir retroalimentación y repetir hasta que se convierta en algo consistente y arraigado.
  4. Repetir 1 a 3

Aquí hay algunas sutilezas:

1. Puede ser muy difícil adoptar una metodología completa de una sola vez; la mayoría de la gente no puede lograrlo. Es como intentar beber de una manguera. Por lo tanto, hay que centrarse en una nueva habilidad cada vez y trabajar en ella hasta que se convierta en parte del proceso natural. A continuación, seleccione el siguiente elemento a adoptar.

2. Trabajar en un punto cada vez también ofrece la oportunidad de conseguir pequeñas (y continuas) victorias personales, lo que fomenta el progreso.

3. "Obtener feedback..." Esto significa que el nuevo profesional necesita un coach, alguien que entienda qué es "bueno" o "genial" y cómo hacer que el profesional avance hacia esos objetivos.

[¡GD! Para Great Demo!, aquí tienes un puñado de habilidades de gran valor e impacto entre las que elegir:

  1. Generar y utilizar diapositivas de situación
  2. Desarrollar y presentar ilustraciones
  3. Divida su contenido en partes cortas y discretas
  4. Utilizar el menor número de clics
  5. Recuerde resumir

Cada uno de ellos contribuirá significativamente a mejorar sustancialmente las demos].

¿Qué pasa con Bob? Otros equipos afectados e impactados

La mayoría de las metodologías de ventas (y de otro tipo) están dirigidas principalmente a equipos específicos; por ejemplo, la metodología de ventas se centra principalmente en los vendedores que cumplen las cuotas. Sin embargo, la mayoría de las metodologías no pueden existir de forma aislada, sino que requieren que otras partes interconectadas de la organización comprendan los elementos clave y desempeñen el papel que les corresponde.

Con las metodologías de ventas, es evidente que hay una serie de departamentos directamente afectados, entre ellos:

  • Operaciones de ventas: que a menudo deben aplicar la metodología en los sistemas CRM
  • Sales Enablement: que generalmente organizan la formación y también pueden definir y realizar el seguimiento de las métricas.
  • Marketing: que necesita aprender el "lenguaje" y producir materiales de marketing que se ajusten a la metodología (el modelo Challenger es un excelente ejemplo de la interdependencia entre ventas y marketing: el marketing se encarga de generar "Perspectivas comerciales" que las ventas utilizan con los clientes potenciales).
  • Preventas: que necesitan comprender la metodología y probablemente aplicar partes de ella (pero no toda).
  • Ventas internas y desarrollo empresarial: que también necesitan comprender la metodología y aplicar partes de ella, así como
  • Éxito de los clientes: que necesitan cosechar los resultados clave de la metodología como aportaciones a los programas de éxito de los clientes.
  • La alta dirección: que, por supuesto, quiere ver cambios positivos sustanciales hacia los objetivos

[¡GD! Aunque Great Demo! se percibe, inicialmente, como una metodología de preventa, los mayores éxitos se producen cuando los comerciales reciben formación simultáneamente con sus homólogos de preventa. De hecho, los resultados más satisfactorios tienen lugar cuando los miembros de los equipos de ventas y preventa se sientan juntos en los talleres: es un "deporte de equipo":

  • El mejor enfoque: los preventas y sus correspondientes homólogos de ventas se sientan juntos para formar los grupos de juegos de rol en un taller de ¡Gran Demo! . De este modo se obtiene el mayor y más rápido rendimiento de la inversión.
  • Buen planteamiento: primero se forma al equipo o equipos de preventa y, a continuación, se presenta la metodología a los comerciales (y el papel de los comerciales en Great Demo! como parte clave de ello).
  • Enfoque menos eficaz: se forma al equipo de preventa, pero no al de ventas. Esto hace que sea mucho más difícil, ya que la gente de preventa a menudo tiene que formar a sus homólogos de ventas en la metodología (y la gente de ventas puede "oponerse", ya que no han sido expuestos a la lógica...).

Varias implementaciones de Great Demo! de gran éxito incluyen introducciones de 1 ó 2 horas a Great Demo! en sus "boot-camps" de incorporación de ventas y preventa, seguidas de sesiones más extensas para preventa.

Del mismo modo, otras organizaciones aprovechan las reuniones de inicio de ventas y las revisiones trimestrales (conocidas cariñosamente como "Inquisiciones trimestrales de la dirección") para presentar y reforzar ¡Gran Demo! Un enfoque especialmente potente consiste en destacar algunas historias de éxito en estos eventos (Push/Pull, Poll and Publish)].

Otra consideración es que "Bob" es la nueva metodología, y debe tener en cuenta los procesos y el vocabulario existentes en una organización. Por ejemplo, muchas empresas tienen definiciones estrictas de palabras como "cliente", "cliente" y "cliente potencial". Toda nueva metodología debe suscribirse al "vocabulario controlado" existente o saber que la sustitución de los términos existentes formará parte del proceso de implantación.

[¡GD! A la hora de implantar Great Demo! en las organizaciones, somos sensibles a estas definiciones existentes, y las alineamos con el vocabulario y los procesos de las metodologías de ventas arraigadas].

Sigue rodando - ¡Excelsior!

En realidad, la implantación de una buena metodología nunca "termina", sino que se convierte en un proceso continuo. Las nuevas contrataciones y los traslados de un departamento a otro deben conocer la metodología, hay que incorporar los nuevos conocimientos adquiridos, los nuevos directivos de primera línea necesitan formación sobre coaching (cómo y qué), y es probable que la propia metodología evolucione con el tiempo.

La incorporación es claramente una parte clave del proceso "Keep It Rolling".

Para muchas metodologías, la exposición temprana a las ideas clave tiene un gran impacto en la adopción. Por ello, muchas organizaciones incluyen sesiones completas de formación metodológica como parte de su proceso de incorporación o "boot-camps". Otras empresas ofrecen cursos introductorios y luego "sazonan" a sus nuevos equipos sobre el terreno durante un periodo de tiempo antes de traerlos de vuelta para que reciban una formación más completa.

La naturaleza de la metodología, junto con las ofertas de la organización, los clientes y el mercado determinarán probablemente qué enfoque es el mejor.

¡[GD! En el caso de Great Demo!, hemos observado que la adopción e implementación más satisfactorias para los nuevos empleados se han producido siguiendo el segundo enfoque: los nuevos empleados reciben una introducción de 1 ó 2 horas a Great Demo! durante el proceso inicial de incorporación, después se les envía al terreno durante varios meses, seguido de un taller completo de 1,5 días. La introducción "sensibiliza" a los recién contratados sobre las ideas clave; la experiencia sobre el terreno les proporciona un conocimiento más profundo de cómo sus clientes consumen las ofertas (o quieren consumirlas). Esta experiencia proporciona una base suficiente para la formación posterior].

A continuación, hablemos del conocimiento tribal... El conocimiento tribal es algo maravilloso y terrible. Es maravilloso cuando se recoge, se comparte y se utiliza; es un terrible desperdicio cuando esto no ocurre.

Los directivos de primera línea suelen ver y oír lo bueno, lo malo, lo estupendo y lo horrible que ocurre sobre el terreno. Sin embargo, rara vez existen mecanismos eficaces para recopilar y compartir lo aprendido en primera línea.

Las metodologías cambian con el tiempo, a medida que sus autores descubren nuevas ideas y descartan conceptos o habilidades que ya no son pertinentes. Las metodologías también cambian a medida que las practican las organizaciones individuales, cuando entran y salen de los mercados, lanzan nuevas ofertas y cambian sus clientes. Una buena adopción y ejecución de metodologías incluye la incorporación de nuevos aprendizajes (y el descarte de los antiguos, según convenga).

Esto sugiere que tiene que haber una persona o un equipo que asuma la responsabilidad de evaluar y hacer evolucionar continuamente una metodología, a medida que es consumida y practicada por cualquier organización en particular. En las grandes empresas, esta responsabilidad puede recaer en un grupo de capacitación. En otras, puede recaer sobre los hombros de los directivos de primera línea. En cualquier caso, el éxito de la ejecución en curso sugiere que tiene que haber un grupo o equipo que asuma la responsabilidad de gestionar esta evolución.

Algunas organizaciones también han creado "mesas redondas" periódicas (por ejemplo, trimestrales) para sacar a la luz y debatir problemas, retos y oportunidades en relación con metodologías específicas. Los resultados se incorporan a los cursos de formación y a las prácticas de coaching (¡otro círculo virtuoso!).

¡[GD! de Great Demo!, creamos el grupo Great Demo! en LinkedIn como mecanismo permanente para compartir nuevas ideas, sacar a la luz las mejores prácticas y ofrecer consejos sobre nuevas tecnologías. ¡Es, en esencia, un grupo de usuarios de Great Demo! Grupo de usuarios].

Otro componente importante para la implantación y evolución continuas es el uso de sistemas informáticos que permitan, respalden y amplíen la metodología. Los sistemas de CRM, por ejemplo, deben personalizarse para adaptarse a las particularidades de la metodología de ventas, tanto en lo que se refiere a los pasos del proceso (y el vocabulario) como a los informes.

De hecho, la capacidad de generar informes sobre los indicadores clave de rendimiento (KPI) y las métricas deseadas determina el equilibrio del enfoque de personalización (o configuración), ya que la capacidad de generar informes específicos determina qué información debe capturarse (y cómo y cuándo).

También puede ser necesario establecer áreas compartidas para acceder a los materiales de apoyo. Muchas metodologías de ventas requieren materiales de marketing para que el departamento de ventas pueda utilizar la metodología (por ejemplo, CustomerCentric Selling requiere referencias para las llamadas en frío; Challenger requiere "Commercial Insights"; los profesionales de Miller-Heiman trabajan a partir de Blue Sheets, etc.). Las organizaciones deben considerar qué normas deben establecerse para presentar materiales, quién puede presentarlos, el control de calidad, el acceso... y limpiar las áreas compartidas de vez en cuando. (Curiosamente, la mayoría de las áreas compartidas nunca se limpian de materiales obsoletos o irrelevantes...).

[¡GD! Por Gran Demo!, considere lo siguiente:

  • Incluya los campos Diapositiva de situación, Ilustración y Menú en su CRM y/o áreas compartidas.
  • Hacer que las Diapositivas de Situación razonablemente completas sean un prerrequisito para asignar recursos de preventa a ventas para demostraciones que no sean de Generación de Visión.
  • Capture y comparta diapositivas de situaciones, ilustraciones y menús de éxito para su uso sobre el terreno.
  • Recopile y comparta historias de éxito informales de implantaciones exitosas de clientes para que las utilice todo el mundo; son especialmente útiles para los recién contratados.
  • Utiliza herramientas como Refract.ai y Gong.io para capturar y compartir ejemplos de lo que parece "bueno" y "Genial" para presentar demos de Vision Generation y demos de Technical Proof].

Una metodología para el éxito

Para los dos que han leído hasta aquí (muchas gracias), he aquí un resumen de las ideas clave para lograr una adopción satisfactoria y las recompensas de una metodología:

Antes de las primeras sesiones de formación:

0. Tenga claros sus objetivos generales: ¿qué quiere conseguir concretamente?
1. Asegúrate de que entiendes lo que no funciona.
2. Discuta y acuerde los factores clave del éxito y las métricas que seguirá y evaluará, tanto para la Adopción como para la Ejecución en curso.
3. Establecer una línea de base.
4. Formar a los directivos de primera línea y a los mentores sobre cómo entrenar a sus equipos (en general).
5. Presentar a los directivos de primera línea y a los mentores la metodología y los elementos de coaching.
6. Asegúrese de que los directores de primera línea y los mentores siguen la formación con sus equipos.
7. Abordar e inscribir a otros equipos afectados e impactados, según proceda.

Inmediatamente después de las primeras sesiones de formación:

8. Restablecer una línea de base (y discutir y resolver cualquier diferencia en los resultados de la línea de base antes y después de las rondas iniciales de formación).
9. Adaptar la formación y el material del curso según proceda.
10. Evaluar a los alumnos en función de los Tres Grupos.
11. Empujar/tirar, sondear y publicar para establecer ciclos virtuosos de retroalimentación, centrándose inicialmente en los alumnos del Grupo 1.
12. Abordar e inscribir el equilibrio de los otros equipos impactados e impactantes.

Y de forma continuada:

13. Manténgalo en marcha: aplíquelo según proceda en sus sistemas internos y en su proceso de incorporación para nuevas contrataciones y traslados.
14. Reúna periódicamente a los directivos de primera línea y a los mentores para identificar problemas y oportunidades, y exponga ejemplos de lo que parece y suena "excelente".
15. Seguir Empujando/Tirando, Encuestando y Publicando para mantener los ciclos virtuosos prósperos. 16. 16. Realice un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento y las métricas, evalúe, perfeccione y ejecute.

Sabrá que realmente ha tenido éxito cuando oiga a un "veterano" de su empresa decir a un nuevo empleado: "Así es como lo hacemos aquí...", haciendo referencia a algún vocabulario clave y a los pasos del proceso de la metodología. Ya forma parte de la cultura de la empresa.

1 comentario en “Stunningly Successful Methodology Implementation – Best (and Worst) Practices”

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