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Evitar la falta de decisión
La sorprendente oportunidad de mejora
(Un artículo de ¡Nunca dejes de aprender!)
¿Qué hay en este artículo para usted?
- Un descubrimiento tristemente sorprendente
- Un análisis doloroso
- Sobrevivir a BANT
- Sobrevivir a MEDDIC, MEDDPIC, etc.
- Entrada de preventas
- Observaciones del personal de ventas
- Tres razones para no tomar decisiones
- Reanálisis e iluminación
Un descubrimiento tristemente sorprendente
Un Jefe de Ventas estaba revisando su previsión trimestral y observó que un gran número de oportunidades se habían "prorrogado" del trimestre anterior. Curioso, examinó varios trimestres anteriores y descubrió una tendencia preocupante: Estas oportunidades se habían prorrogado de un trimestre a otro durante varios trimestres y, en muchos casos, ¡durante años!
Dijo: "¡Está claro que estos no se cerrarán nunca...!" y los eliminó de las previsiones del trimestre en curso.
Se lo pensó un momento y luego pidió a un empleado que analizara todas las oportunidades que se había previsto cerrar en trimestres anteriores pero que no se habían cerrado. Poco después se presentaron los resultados.
El análisis mostró que casi 50% de los proyectos de ventas que se preveía que se cerrarían cada trimestre no se cerraron y, en la mayoría de los casos, ¡volvieron a aparecer como previstos para cerrarse al trimestre siguiente! Con mucha frecuencia, la probabilidad de cierre prevista era de 80% o superior.
Intrigado (¡y también muy preocupado...!), llamó a varios de sus vendedores para conocer las historias de primera mano.
Preguntó: "¿Por qué crees que esto no se cerró?".
"Bueno, debería...", fue la respuesta. "El cliente potencial dijo que sufría y quería encontrar una solución".
Y añadió: "¿Qué le hace pensar que se cerrará este trimestre?".
"Siguen teniendo el mismo dolor...", respondió el vendedor.
Aunque hubo algunos casos relacionados con adquisiciones, cambios en la alta dirección y otros factores, la mayoría de las explicaciones carecían de razones tangibles para el retraso de los pedidos. Ninguno de los ejemplos sufría pérdidas a causa de la competencia; ¡simplemente parecía que nunca cerraban!
Amplió su investigación, contactando con su equipo de ventas y revisando unas cuantas docenas de oportunidades. Los resultados fueron en gran medida los mismos: los vendedores no sabían por qué no se cerraban los tratos y asumían que deberían completarse con éxito "en uno o dos trimestres".
El jefe de ventas se dio cuenta de que se trataba de oportunidades "sin decisión": oportunidades que se había previsto cerrar (muchas de ellas con una probabilidad sorprendentemente alta), pero que su equipo no había ganado, no se habían perdido a manos de la competencia, simplemente nunca se habían cerrado. Al parecer, los clientes potenciales habían decidido no hacer nada y no emprender ninguna acción.
¿Fue un caso de "orejas felices" u otro optimismo habitual en las ventas, o una exploración más profunda podría aportar algunas directrices pragmáticas?
Un análisis doloroso
Se dio cuenta, con una sacudida, de que aproximadamente la mitad de todos los proyectos de ventas previstos terminaban sin decisión (o, mejor dicho, no terminaban de forma productiva). Pensó: "Esto es demasiado alto: ¡no podemos dirigir un negocio en el que la mitad de lo que planeamos o esperamos que ocurra acabe en ceros!".
Pero era verdad.
Volviendo a los resultados del análisis, hizo unos cálculos rápidos. "Hoy tengo 40 vendedores en todo el mundo. Si están promediando tasas de 50% Sin Decisión, entonces es como si realmente sólo tuviera 20 personas vendiendo con eficacia."
"Me pregunto", reflexionó, "¿cuáles son las tasas típicas de No Decisión en nuestro sector?". Un poco de investigación en Internet mostró dos conjuntos de datos:
- Las tasas de no decisión para el software SaaS B2B se situaron en una media general de 45-50%.
- El intervalo osciló entre los 20% Sin Decisión de los mejores resultados y los 80% de algunos de los peores.
"Vale", contempló, "estamos justo en medio, ¡pero no quiero estar ahí! Está claro que algunas organizaciones han resuelto este problema (¿y me pregunto cómo lo han hecho?)".
Se dio cuenta de que reducir la tasa de No Decisión de su equipo en sólo 5% en total sería como ganar 2 vendedores "gratis" plenamente productivos. Una mejora de 10% se traducía en la adquisición de 4 vendedores que alcanzaban plenamente sus cuotas. La cuota media anual del equipo era de $1,5 millones de dólares, lo que significaba que una mejora de 5% valía $3 millones de dólares en ingresos incrementales anuales, y una reducción de 10% en los resultados de No Decisión se traducía en $6 millones anuales.
"Se trata de un 'problema' de proceso de ventas increíblemente grande que nunca abordamos", pensó. "Y lo que es peor, si seguimos por este camino, el problema empeorará a medida que crezca la organización".
Al pensar en ello, se dio cuenta de que otros miembros del equipo de cara al cliente también se veían afectados. Aunque la organización de preventa no dependía directamente de él como jefe de ventas, se dio cuenta de que también dedicaban 50% (¿o más?) de su tiempo a trabajar en oportunidades que conducían a resultados de No Decisión.
Esta constatación fue casi más dolorosa, ya que la preventa era normalmente el paso que limitaba el índice de conversiones del proceso de ventas. Se aplicaban las mismas matemáticas: Un menor número de resultados de "no decisión" se traducía en una mayor disponibilidad de recursos de preventa para trabajar en acuerdos con mayores probabilidades de éxito.
"¡Tenemos que cambiar esto!", anunció y reunió a sus directores de ventas y preventa y a los altos cargos para discutirlo.
Sobrevivir a BANT
"¿Qué está pasando?", preguntó a sus jefes de primera línea, tras compartir la información del análisis. "¿Qué estamos haciendo mal o tenemos que hacer de otra manera, o no estamos haciendo en absoluto?".
"Tal vez los acuerdos no se califican lo suficiente al principio del ciclo de ventas", sugirió un directivo.
Tras un debate, se acordó que la utilización de BANT ("Presupuesto, Autoridad, Necesidades, Calendario") no era la culpable. Sin embargo, el grupo identificó dos áreas susceptibles de mejora. En primer lugar, se dieron cuenta de que los clientes potenciales se perdían incluso antes de entrar en el "embudo" de ventas. La segunda fue la constatación, moderadamente sorprendente, de que incluso cuando los clientes potenciales confirmaban que tenían presupuesto asignado, la misma proporción de acuerdos terminaba como "Sin decisión".
Sobrevivir a MEDDIC, MEDDPIC, etc.
"Tal vez no estemos obteniendo lo que necesitamos de nuestra metodología de ventas", propuso otro directivo. Habían recibido formación en MEDDIC (Métrica, Comprador Económico, Criterios de Decisión, Proceso de Decisión, Identificar el Dolor y, Campeón)/MEDDPICC y otros sistemas.
Un análisis más detallado del uso de MEDDIC reveló que muchos representantes no lo utilizaban en absoluto, lo que contribuía claramente al problema. Sin embargo, incluso aquellos que rellenaron los campos obligatorios de MEDDIC en su sistema CRM sufrieron la misma tasa de No Decisión de ~50%.
Se señaló que MEDDIC es una metodología de cualificación y no de descubrimiento. Algunos directivos se preguntaron si ésta era una de las causas. En particular, observaron que muchos clientes potenciales admitían "dolor", pero estaban dispuestos a vivir con ello, incluso con cifras de justificación del valor basadas en el vendedor. El "dolor" parecía ser insuficiente por sí solo para impulsar una decisión de compra.
Hubo acuerdo general en que, si bien la(s) metodología(s) de venta debería(n) ayudar a abordar el problema, parecía(n) insuficiente(s) por sí sola(s).
Entrada de preventas
Se encuestó a los responsables de preventa y se identificaron varios casos de no decisión en los que la adecuación del producto no era especialmente buena. En algunos casos, la alineación entre la solución propuesta y las necesidades del cliente potencial era sólo moderadamente buena, con algunas lagunas significativas. En unos pocos casos, el ajuste del producto se describió como "deficiente", pero se determinó que "nuestra oferta satisfacía las necesidades clave de nuestro cliente potencial".
El ajuste del producto se designó como un parámetro a seguir en el futuro, pero era difícil determinar cómo medirlo. [Véase la parte de este seminario web titulada "El oro de los tontos buscando pirita", donde se expone un enfoque exitoso].
Observaciones del personal de ventas
También se entrevistó a algunos de los vendedores con más éxito del equipo. Identificaron algunos parámetros adicionales que, en su opinión, contribuían a los resultados Sin Decisión.
En algunos casos, informaron de que los compradores carecían de la competencia suficiente para navegar por sus procesos de compra internos. Del mismo modo, los campeones inexpertos se esforzaban por motivar y convencer a sus compañeros para que siguieran adelante con la compra.
Se acordó implantar y realizar un seguimiento de varias prácticas de capacitación de compradores, como la formulación de preguntas de descubrimiento para determinar el historial, los puntos fuertes y las necesidades del comprador y del campeón.
Un directivo de primera línea mencionó el libro The Jolt Effect, de Matthew Dixon y Ted McKenna, que esboza una serie de criterios para intentar identificar y evitar los resultados de "no decisión". Estos criterios se centran en comprender cómo actúan y reaccionan los posibles compradores en relación con la investigación exhaustiva, la evitación del riesgo, la indecisión y otros factores que pueden contribuir a las conclusiones de "no decisión".
El director informó de que, aunque las ideas tenían sentido, eran difíciles de aplicar. Exigían que los representantes fueran capaces de evaluar el pensamiento específico de los clientes potenciales. El directivo comentó que "ya es bastante difícil conseguir que los representantes hagan las preguntas básicas de descubrimiento; ¡es otro nivel de dificultad tener representantes que analicen los comportamientos de los prospectos!".
Tres razones para no tomar decisiones
Finalmente, un miembro del personal de preventa tomó la palabra. Me habías pedido que echara un vistazo a los talleres Great Demo y Doing Discovery, para ver si queríamos formar a nuestro equipo en estas metodologías. Pues bien, puede que tenga una solución sencilla y basada en el descubrimiento para ustedes.
En nuestra formación, el facilitador identificó tres parámetros que identifican de forma bastante consistente una oportunidad como candidata de alta probabilidad para un resultado de No Decisión". Abrió una pizarra en Zoom y diagramó:
- Ninguna cuestión empresarial crítica
- Valor insuficiente
- Sin fecha crítica
Explicó: "Un problema empresarial crítico es una meta u objetivo anual, trimestral o basado en un proyecto que está en peligro. El "dolor" es el conjunto de uno o más problemas o razones que están causando una incapacidad para alcanzar la meta u objetivo. Sin embargo, el "dolor" por sí solo no basta para impulsar una compra".
Se rió entre dientes y añadió: "En el taller, el moderador comentó que "La gente vivirá para siempre con el infierno que conoce, a menos que afecte a su capacidad para alcanzar sus objetivos". Probablemente por eso vemos que muchos acuerdos se quedan sin decisión, aunque hayamos identificado sus problemas. En nuestras conversaciones de descubrimiento, tenemos que determinar si los problemas de nuestros clientes potenciales afectan a su capacidad para lograr sus objetivos y, en concreto, cuáles son esos objetivos. Ésos son los Asuntos Críticos del Negocio".
Varios de los participantes en la reunión asintieron con la cabeza. Uno de ellos compartió un ejemplo en el que el vendedor y el cliente potencial habían identificado mutuamente el dolor, pero estaba claro que faltaba una Cuestión Comercial Crítica, y señaló que la oportunidad era, de hecho, una No Decisión.
A continuación, dirigió la atención del grupo al número 2: "Valor insuficiente es el segundo elemento. En nuestro taller aprendimos que el valor no sólo tiene que descubrirse, sino que tiene que ser tangible. No puede declararse simplemente 'más barato, mejor o más rápido', sino que tiene que cuantificarse. Tenemos que ayudar al cliente potencial a construir su caso de negocio utilizando sus propios números".
Un jefe de ventas añadió: "¡Oh! Y puede que necesitemos ayudar a guiar a nuestros compradores y campeones, dependiendo de su nivel de experiencia". Esto provocó más asentimientos y algunos europeos golpearon con los nudillos sus mesas en señal de acuerdo.
"El tercer factor", continuó, "es la falta de una fecha crítica. Este no es nuestro final de trimestre, ¡por mucho que queramos que lo sea!". Esto generó algunas risas, así como algunas miradas avergonzadas.
Una fecha crítica es una fecha en la que el cliente potencial necesita una solución en marcha y operativa", dijo, haciendo especial hincapié en la palabra "cuándo". "También debe incluir el motivo de la fecha crítica: la fuerza motriz. Por ejemplo, una buena fecha crítica para un cliente potencial podría ser la fecha de renovación de un sistema que quiere sustituir. La fecha podría ser el 31 de marzo; la fuerza motriz es la necesidad de evitar pagar la licencia de otro año".
Más cabezas asintieron; más nudillos golpearon.
Se rió: "En el taller, el animador nos preguntó: 'En la universidad, ¿habríais terminado esos trabajos si no hubierais tenido una fecha de entrega? Yo sé que no.
Aprendimos que si uno o más de estos tres parámetros faltan o están incompletos, aumenta drásticamente la probabilidad de una decisión negativa. Lo mejor de todo es que se trata de elementos que deberíamos poder descubrir en nuestras conversaciones de descubrimiento, al principio del ciclo de ventas."
Tras un breve debate, se acordó volver a realizar el análisis y evaluar las oportunidades ya identificadas como Sin Decisión para determinar si faltaba alguno de los tres parámetros. A continuación se levanta la sesión.
Reanálisis e iluminación
Bien, querido lector, ya conoces los resultados de este segundo análisis. Sí, a casi todos los acuerdos de No Decisión les faltaba una Fecha Crítica significativa, carecían de cifras de valor tangibles y/o tenían dolor pero no un Problema Crítico de Negocio. Para ser justos, hubo algunas oportunidades que dieron lugar a resultados Sin Decisión debido a la adquisición, el cambio de gestión o la política interna, pero por lo demás, los resultados fueron fascinantemente convincentes.
Se trata, por cierto, de una historia real (o, para ser más exactos, de dos historias reales combinadas). El jefe de ventas era yo.
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