\u00bfQu\u00e9 hay en este art\u00edculo para usted?<\/p>\n
Comprender las Cuestiones Empresariales Cr\u00edticas (CBI) puede marcar la diferencia entre cerrar negocios con \u00e9xito o perder el tiempo con resultados de No Decisi\u00f3n. Ayudar a sus clientes potenciales a reconocer sus propios CBI puede acelerar sus procesos de compra y reforzar sus argumentos comerciales.<\/p>\n
If you are unfamiliar with Critical Business Issues or you\u2019d like a refresh, you may want to start with the \u201cWhat\u201d portion of this article, followed by the \u201cWhy\u201d section which explains their importance and the impact of failing to capture them.<\/p>\n
If you are an existing Great Demo! or Doing Discovery practitioner, or if you are already familiar with CBIs but sometimes struggle to identify or collect them, I invite you to jump to the \u201cHow\u201d segment.<\/p>\n
Finally, if you find it hard to differentiate between CBIs and Problems\/Reasons, you are invited to review the \u201cWhat\u201d section as well!<\/p>\n
Let\u2019s start with a question: Are you on track to achieve your objectives this year?<\/p>\n
Los prospectos pueden articular sus retos a dos niveles distintos:<\/p>\n
El vendedor prudente querr\u00e1 entender ambas cosas y ser capaz de diferenciarlas.<\/p>\n
Un asunto empresarial cr\u00edtico (CBI, por sus siglas en ingl\u00e9s) se define mejor como un objetivo individual que est\u00e1 en riesgo. Por lo general, estos se alinean con los objetivos trimestrales, anuales o basados en proyectos.<\/p>\n
Reflexiona: \u00bfC\u00f3mo se usted<\/em> medido? \u00bfC\u00f3mo sabr\u00e1, al final del a\u00f1o, que ha tenido \u00e9xito? En la mayor\u00eda de las organizaciones, te reunir\u00e1s con tu jefe y le dir\u00e1s si has alcanzado, superado o no tus objetivos para el periodo anterior. Con un poco de suerte, tambi\u00e9n har\u00e1s un seguimiento de tus progresos.<\/p>\n Summarizing, it is these checkpoints when you assess your personal status and progress towards your objectives that yield two possible outcomes:<\/p>\n It is this second situation that presents you with a Critical Business Issue: The risk of failing to meet your quarterly, annual, or project-based objectives. Your prospects operate the same way and are much more likely to act when they are at risk of failing to meet an objective, particularly a key objective.<\/p>\n Veamos algunos ejemplos sencillos de situaciones en las que pueden encontrarse sus clientes potenciales:<\/p>\n CBI: \"En riesgo de no alcanzar la cuota\".<\/li>\n For example, they could produce the required output, but if there is a need for substantial rework, then they would be at risk of missing the required timeframe for delivery and running over budget as well. Any of these results in a Critical Business Issue.<\/p>\n CBI: \"En riesgo de no producir lo requerido a tiempo, dentro del presupuesto y seg\u00fan las especificaciones\".<\/li>\n If their SLAs are not being met or are at risk, then they have a Critical Business Issue.<\/p>\n CBI: \"En riesgo de no alcanzar los SLA acordados\".<\/li>\n However, if any one or more of these three parameters is not met, then they have a Critical Business Issue. Note that they could deliver on time and within specification, but still not meet their objective if the project runs over budget.<\/p>\n CBI: \"A riesgo de no completar el proyecto a tiempo, seg\u00fan las especificaciones y dentro del presupuesto\".<\/li>\n<\/ul>\n Los CBI son personales y se basan en los objetivos espec\u00edficos de cada persona y en el riesgo de no alcanzarlos. Los CBI son sencillos, pero precisos, al igual que los objetivos de un individuo est\u00e1n definidos con precisi\u00f3n (\u00a1o deber\u00edan estarlo!). Los CBI suelen tener un plazo determinado y, lo que es m\u00e1s importante, cuentan con mediciones espec\u00edficas para diferenciar el \u00e9xito del fracaso.<\/p>\n Tenga en cuenta que varias personas pueden compartir<\/em> un objetivo com\u00fan. Esto ocurre en algunas organizaciones de preventa, por ejemplo, donde un equipo de preventa comparte un objetivo de cuota de ingresos. Cada miembro del equipo todav\u00eda<\/em> sujetos a la medici\u00f3n del \u00e9xito o el fracaso, a pesar de que el objetivo sea compartido.<\/p>\n Los ICC son no<\/em> squishy or ill-defined. \u201cDo a good job\u201d or \u201ccontribute to the effort\u201d are not well-written objectives. How can one tell if a person has met the \u201cmeasurement\u201d of a \u201cdoing a good job\u201d? Could \u201ccontribute\u201d simply mean \u201cshow up?\u201d You may occasionally encounter prospects who lack specific well-drafted objectives. These people are rather unlikely to have Critical Business Issues and, correspondingly, are improbable<\/em> para buscar soluciones.<\/p>\n Cambiando ligeramente de marcha, se dar\u00e1 cuenta de que no hemos hablado de la causa (los problemas o motivos) que ponen en peligro a cada uno de los cuatro ejemplos anteriores. Ese es el siguiente nivel.<\/p>\n Most prospects when they express pain do so as a description of one or more problems. Let\u2019s use an enterprise software salesperson as an example.<\/p>\n Usted pregunta: \"\u00bfY cu\u00e1l parece ser el problema?\". La respuesta podr\u00eda ser: \"Bueno, no tengo suficientes pistas buenas...\".<\/p>\n They are expressing \u201cpain.\u201d \u201cPain,\u201d however, is poorly defined. It could be a CBI, or a problem or reason that is causando<\/em> the CBI. \u201cPain,\u201d therefore, needs to be qualified.<\/p>\n \u00bfEs un CBI? S\u00ed, si se relaciona directamente con un objetivo que est\u00e1 en peligro. No, si se trata de un problema o motivo subyacente que afecta a la capacidad del cliente potencial para alcanzar sus objetivos.<\/p>\n En el ejemplo anterior, los profesionales de Great Demo! reconocer\u00e1n (\u00a1espero!) que este prospecto ha articulado un Problema\/Motivo y no<\/em> un CBI. Su trabajo consiste en ayudar (con delicadeza, pero con firmeza) al cliente potencial a asociar este Problema\/Raz\u00f3n con un CBI.<\/p>\n A simple example would be to ask, \u201cWhat is the impact that insufficient leads is having on your objectives?\u201d<\/p>\n El vendedor responde: \"Bueno, sin buenos clientes potenciales no tengo suficientes oportunidades que perseguir...\". Esta respuesta se est\u00e1 acercando, pero a\u00fan no ha llegado.<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9? Porque \"oportunidades insuficientes\" no es la forma en que se mide al representante. La cuota es la m\u00e9trica, as\u00ed que tienes que profundizar m\u00e1s (o presionar m\u00e1s).<\/p>\n En consecuencia, usted pregunta: \"D\u00edgame, \u00bfc\u00f3mo se mide? \u00bfC\u00f3mo sabr\u00e1s que has tenido \u00e9xito al final del a\u00f1o?\".<\/p>\n El vendedor responde: \"\u00a1Oh! Si llego a mi cuota, si alcanzo mis cifras trimestrales y anuales...\". Ahora<\/em> \u00a1has descubierto un CBI!<\/p>\n El siguiente paso consiste en asociar los Problemas\/Razones con el CBI:<\/p>\n Usted explora: \"As\u00ed que, si he entendido bien, la falta de buenos clientes potenciales est\u00e1 afectando a su capacidad para hacer sus n\u00fameros...\"<\/p>\n El vendedor asiente y dice: \"\u00a1Exacto...!\".<\/p>\n Enhorabuena: acaba de descubrir la informaci\u00f3n que necesita para los tres primeros elementos de una Gran demostraci\u00f3n. Diapositiva de situaci\u00f3n, y<\/em> ha diferenciado claramente el CBI de los Problemas\/Razones subyacentes:<\/p>\n Job Title and Industry:Enterprise Software Salesperson<\/p>\n Critical Business Issue:At risk of not achieving quota<\/p>\n Problems\/Reasons:Insufficient number of good leads<\/p>\n \u201cBut\u201d you may be thinking, \u201cWhy isn\u2019t simply uncovering \u2018pain\u2019 sufficient for a sales process?\u201d The answer is that \u201cpain\u201d alone is often an inadequate driving force.<\/p>\n La gente vivir\u00e1 con el dolor que conoce para siempre<\/em>a menos que est\u00e9 relacionado con un problema empresarial cr\u00edtico.<\/p>\n Me encanta contar la siguiente historia para ilustrar esta idea. El escenario es una \u00a1Gran Demo! o Haciendo Descubrimientos Taller<\/a>y estoy trabajando para comunicar la diferencia -y la importancia- de los CBI frente a los Problemas\/Razones:<\/p>\n Pregunto a los participantes: \"\u00bfAlguien de los presentes tiene un coche que lleva un tiempo haciendo un ruido o un ruido?\".<\/p>\n Invariablemente, alguien responde: \"S\u00ed, mi coche lleva un tiempo haciendo un ruido raro...\".<\/p>\n \"\u00bfQu\u00e9 tipo de sonido es?\" pregunto.<\/p>\n \"Una especie de chirrido procedente de la rueda delantera izquierda cuando giro\", responde el participante. Otras personas de la sala asienten con la cabeza: han tenido problemas similares.<\/p>\n Le pregunto: \"\u00bfLe molesta el ruido?\".<\/p>\n \u201cYes, it did for a while, but I\u2019ve learned to get used to it\u2026\u201d is the response.<\/p>\n Indago: \"\u00bfDesde cu\u00e1ndo ocurre esto?\".<\/p>\n \"Oh, yo dir\u00eda que unos nueve meses...\", responde el participante.<\/p>\n \u00a1Nueve meses! Este es un magn\u00edfico ejemplo de un Problema\/Raz\u00f3n - un \"dolor\" con el que esta persona ha estado viviendo durante nueve meses. Es un no<\/em> una Cuesti\u00f3n de Negocio Cr\u00edtica porque no ha afectado a su capacidad para alcanzar sus objetivos (Bueno, no pero<\/em>!)<\/p>\n Exploro: \"\u00bfQu\u00e9 te llevar\u00eda a reparar esto?\".<\/p>\n El participante responde: \"Oh, no s\u00e9, supongo que si ya no pudiera conducir el coche...\".<\/p>\n Yo digo: \"\u00a1Un ejemplo perfecto! Imagina que te diriges al aeropuerto para asistir a la mayor manifestaci\u00f3n de tu carrera. Hay tormenta, mucho viento y lluvia. Est\u00e1s a medio camino del aeropuerto cuando, de repente, la rueda delantera izquierda empieza a desprenderse del coche. Te sales inmediatamente de la autopista, pero ahora corres el riesgo de perder el vuelo\".<\/p>\n Pregunto: \"Ahora, \u00bflo arreglar\u00edas o buscar\u00edas un mecanismo alternativo para llegar al aeropuerto?\".<\/p>\n \"\u00a1Por supuesto!\" es la respuesta.<\/p>\n Contin\u00fao: \"Entonces, \u00bfahora se ha vuelto cr\u00edtico?\".<\/p>\n \"S\u00ed... \u00a1Ah Ha...! Ahora<\/em> \u00a1Veo la diferencia entre un dolor o Problema\/Raz\u00f3n y un CBI...!<\/p>\n (\u00bfC\u00f3mo se su <\/em>coche haciendo, por cierto?)<\/p>\n Think about your own business life: How many things frustrate you, or that you complain about, but you never act? These things just seem to linger and are never addressed. These are perfect examples of \u201cpains\u201d or Problems\/Reasons. We don\u2019t like the situation, but we often live with them \u2026 forever!<\/p>\n Nos molestan pero no les hacemos frente. No son importante<\/em> suficiente para abordar. \u00bfPor qu\u00e9 no<\/em> \u00bfimportantes? Porque no impiden que alcancemos nuestros objetivos (o no afectan a nuestra capacidad para alcanzar nuestros objetivos). suficiente<\/em>en comparaci\u00f3n con otros problemas). Los problemas\/razones que no repercuten en nuestra capacidad para alcanzar un objetivo no son m\u00e1s que \"dolores\" con los que convivimos.<\/p>\n Ahora preg\u00fantese, \u00bfqu\u00e9 hace <\/em>impact your ability to achieve your objectives? It is those particular Problems\/Reasons that are putting your specific objective(s) at risk. The objective that is at risk is the CBI, and the underlying \u201cpains\u201d are the Problems\/Reasons.<\/p>\n La esencia de la importancia de una Cuesti\u00f3n Empresarial Cr\u00edtica es que hace<\/em> represent someone\u2019s inability to achieve their objectives. Failure to achieve objectives can result in innumerable negative outcomes, ranging from personal consequences such as reduced compensation, loss of a promotion opportunity, or movement out of a position of authority. Failure to achieve objectives for senior members of a company can have organizaci\u00f3n<\/em> Tambi\u00e9n pueden tener repercusiones negativas, como despidos, imposibilidad de realizar adquisiciones o fusiones, o ca\u00edda del precio de las acciones.<\/p>\n Por \u00faltimo, para los vendedores que buscan oportunidades de venta individuales, la falta de un CBI tiene otro resultado probable: La falta de decisi\u00f3n. En este caso, el cliente potencial elige<\/em> permanecer como est\u00e1n y no avanza hacia una soluci\u00f3n. Esto sucede porque sus \"dolores\" est\u00e1n en el nivel Problema\/Raz\u00f3n y no est\u00e1n vinculados a un CBI. Esos \"dolores\" seguir\u00e1n siendo Problemas\/Razones... \u00a1para siempre!<\/p>\n So, \u201cpain\u201d alone is insufficient. It must be attached to a CBI for a sales opportunity to move forward productively.<\/p>\n Earlier you saw an example of moving someone from the Problems\/Reasons level to uncovering the associated CBI in the case of the salesperson with insufficient leads resulting in their risk of missing quota. Let\u2019s explore other methods of uncovering CBIs.<\/p>\n \u201cWhy?\u201d questions are particularly useful when you need to surface your prospect\u2019s CBI. Let\u2019s say that you\u2019ve invested considerable time discussing their Problems\/Reasons, Specific Capabilities, and other discovery parameters, but your prospect has yet to articulate a CBI. \u201cWhy?\u201d can be an elegant method to shift the conversation up a level. Here\u2019s an example:<\/p>\n Me dices: \"Llevamos un rato hablando de tu situaci\u00f3n y empiezo a sentir que la entiendo razonablemente bien, pero dime, por qu\u00e9<\/em> \u00bfPor qu\u00e9 se puso en contacto conmigo? \u00bfHay metas u objetivos espec\u00edficos que necesite alcanzar o que est\u00e9n en peligro?\".<\/p>\n Your prospect responds, \u201cOh! Yes, I was assigned this project, and I\u2019m concerned that I won\u2019t complete it on time\u2026\u201d<\/p>\n Y t\u00fa respondes: \"Gracias, lo entiendo. \u00bfY cu\u00e1ndo necesitas que te lo hagan?\".<\/p>\n \"Para el 1 de diciembre de este a\u00f1o. Tiene que estar terminada y probada para empezar a principios de a\u00f1o\", responde tu cliente potencial.<\/p>\n \"\u00bfY para cu\u00e1ndo espera actualmente la finalizaci\u00f3n, si no hace ning\u00fan cambio en su trayectoria actual?\", le pregunta.<\/p>\n \"Probablemente no se har\u00e1 hasta el siguiente abril...\"<\/p>\n Congratulations! You just uncovered both a CBI and a Fecha cr\u00edtica<\/a>, plus a key Delta<\/a> (a measurement of value)! The prospect\u2019s CBI is to complete the project by December 1; the Delta is the four-month difference between completion in April (and missing an important objective) vs finishing on time by December 1 (and achieving their objective).<\/p>\n Eso s\u00f3lo se consigui\u00f3 con un uso de \"\u00bfpor qu\u00e9? En otros casos, puede que tenga que preguntar \"\u00bfpor qu\u00e9?\" varias veces para desenvolver las capas que ocultan el CBI de su cliente potencial.<\/p>\n Por ejemplo, tu posible vendedor dice: \"No tengo suficientes clientes potenciales buenos...\".<\/p>\n Persigues esto, preguntando: \"Ay\u00fadame a entender, por qu\u00e9<\/em> \u00bfes eso un problema?\"<\/p>\n \"Bueno\", responde tu cliente potencial, \"sin suficientes clientes potenciales normalmente no tengo suficientes oportunidades para llenar mi pipeline...\".<\/p>\n \"Ya veo\", respondes, \"\u00bfy a qu\u00e9 se debe? \u00bfPor qu\u00e9 necesita llenar su tuber\u00eda?\".<\/p>\n Su cliente potencial aclara: \"Necesito un buen n\u00famero de clientes potenciales con los que trabajar porque s\u00f3lo unos pocos se convertir\u00e1n en oportunidades reales\".<\/p>\n \"Vale\", apuntas, \"pero \u00bfpor qu\u00e9 es que<\/em> importante?\"<\/p>\n \"Bueno\", explica tu cliente potencial, \"\u00a1no voy a hacer mis n\u00fameros si no tengo suficientes buenas oportunidades...!\".<\/p>\n (\u00a1Ding ding ding ding ding...!) \"OK\", dices, \"Ahora<\/em> Entiendo. Tu verdadero problema es el riesgo de no llegar a tus n\u00fameros este trimestre. \u00bfEs eso correcto?\"<\/p>\n \u201cAbsolutely!\u201d exclaims your prospect. \u201cThis quarter is already at risk, and my full year quota is looking \u2018iffy\u2019 as well!\u201d<\/p>\n Tenga en cuenta que puede obtener tres conjuntos de informaci\u00f3n de descubrimiento de esta conversaci\u00f3n:<\/p>\n Esta conversaci\u00f3n necesit\u00f3 tres preguntas del tipo \"\u00bfpor qu\u00e9?\" para llegar a un CBI. No es raro en el caso de los empleados. \u00bfCambia esto cuando se interact\u00faa con directivos?<\/p>\n Cuanto m\u00e1s alto sea el cargo de su posible cliente, m\u00e1s probabilidades tendr\u00e1 de articular directamente un CBI. Los miembros de la C-Suite y otros ejecutivos tienden a operar<\/em> at the CBI level. \u201cAchieve X in revenues.\u201d \u201cManage costs below Y.\u201d \u201cLaunch the new product by Z.\u201d<\/p>\n Por ejemplo, un jefe de ventas sabe que tiene que conseguir las cifras de ingresos necesarias para que la empresa tenga \u00e9xito. Del mismo modo, un jefe de operaciones sabe que tiene que entregar los productos requeridos o completar los proyectos necesarios a tiempo, seg\u00fan las especificaciones y dentro del presupuesto. A los directores generales y jefes de unidades de negocio se les suele medir por indicadores de beneficios o crecimiento, que combinan los objetivos del jefe de ventas y del jefe de operaciones.<\/p>\n Los ejecutivos de la C-Suite y similares suelen comunicar sus objetivos (y, por tanto, los objetivos generales de sus organizaciones) en reuniones o declaraciones trimestrales. Quieren dejar absolutamente claro lo que hay que conseguir y c\u00f3mo se medir\u00e1 su organizaci\u00f3n.<\/p>\n Cuanto m\u00e1s alto sea el cargo, m\u00e1s probable es que se comuniquen directamente en CBI. Cuanto m\u00e1s bajo sea el cargo, m\u00e1s probabilidades hay de escuchar Problemas\/Razones.<\/p>\n There is often a direct linear relationship between managers and their teams in terms of their CBIs. Very simply, a manager\u2019s Problems\/Reasons may be their staff members\u2019 CBIs. You can read more about this idea in the Great Demo! Third Edition book<\/a>. You can learn (much!) more about doing discovery in the book (cleverly titled), Descubrimiento<\/em><\/a>.<\/p>\n Otro muy<\/em> na buena forma de descubrir un CBI es preguntar: \"D\u00edgame, \u00bfc\u00f3mo se mide: c\u00f3mo sabr\u00e1 al final del a\u00f1o que ha tenido \u00e9xito?\". Cuando se hace esta pregunta, la gente tiende a recordar sus objetivos.<\/p>\n Un d\u00eda, un jefe de ventas me llam\u00f3, sin venir a cuento, y abri\u00f3 la conversaci\u00f3n con un: \"\u00a1Nuestras demos apestan...!\". Fue una de las primeras frases m\u00e1s fascinantes que jam\u00e1s hab\u00eda o\u00eddo en boca de un cliente potencial. Entablamos una conversaci\u00f3n de descubrimiento muy productiva que dur\u00f3 aproximadamente una hora.<\/p>\n We had largely completed our conversation, and we were in the wrap-up phase. However, while I had terrific insights into his team\u2019s demos, related factors, his organization\u2019s culture, products, sales process steps and more, I hadn\u2019t actually heard him articule<\/em> una cuesti\u00f3n empresarial cr\u00edtica.<\/p>\n Aunque estaba seguro de que ya conoc\u00eda su CBI, quer\u00eda o\u00edrlo de boca de su<\/em> los labios.<\/p>\n Le pregunt\u00e9: \"Dime, \u00bfqu\u00e9 te ha llevado a coger el tel\u00e9fono y llamarme hoy?\".<\/p>\n Respondi\u00f3: \"Bueno, me han dado una cuota de ventas para el a\u00f1o que viene que es 20% superior a la de este a\u00f1o... \u00a1y s\u00e9 que no llegaremos a esas cifras con nuestras demos actuales...!\".<\/p>\n \u00a1Fabuloso! En esa frase comunic\u00f3 ambos<\/em> su CBI y un Delta - \u00a1qu\u00e9 delicia...!<\/p>\n Resulta extremadamente \u00fatil tener una idea de los CBI probables para el cargo de cada cliente potencial antes de una conversaci\u00f3n de descubrimiento. Esto le permitir\u00e1 saber si las respuestas que escucha son razonables o si su cliente potencial est\u00e1 simplemente articulando problemas\/motivos. Por ejemplo, sabemos de antemano que cualquiera que trabaje en ventas probablemente tendr\u00e1 como CBI \"cuota de ingresos\" o \"hacer los n\u00fameros\".<\/p>\n Many organizations that have implemented and adopted the Doing Discovery and Great Demo! methodology have generated enablement assets to support their practices. One terrific asset is a listing of high-probability prospect Job Titles with corresponding CBIs.<\/p>\n De este modo, el personal de ventas, preventa, marketing y \u00e9xito del cliente puede conocer muy r\u00e1pidamente los posibles CBI de sus clientes y clientes potenciales. A medida que aparecen nuevos cargos de clientes potenciales y se recopilan CBI para ellos, se a\u00f1aden a la biblioteca de capacitaci\u00f3n.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 debe hacer cuando se encuentra con un puesto de trabajo desconocido y tiene poca o ninguna idea de sus posibles objetivos o CBI? Investiga un poco antes de la reuni\u00f3n. Vaya a Internet y busque descripciones o ofertas de empleo para ese puesto espec\u00edfico. Es probable que encuentres ejemplos magn\u00edficos en los que se detallen los objetivos previstos o las medidas de \u00e9xito de ese puesto. ChatGPT (y otros motores de IA similares) pueden ser una fuente excelente de esta informaci\u00f3n.<\/p>\n Los prospectos tienden a articular sus retos a dos niveles distintos:<\/p>\n Ahora deber\u00eda ser capaz de descubrir ambos niveles y diferenciarlos. De este modo, mejorar\u00e1 sus m\u00e9tricas de conversi\u00f3n en la fase de ventas, reducir\u00e1 los resultados de \"no decisi\u00f3n\" y mejorar\u00e1 su proceso de ventas y el de sus compradores.<\/p>\n Copyright \u00a9 2023 -2026 The Second Derivative \u2013 All Rights Reserved<\/p>\n Para aprender los m\u00e9todos presentados anteriormente, considere la posibilidad de inscribirse en un taller de \u00a1Demostraci\u00f3n Genial! Haciendo Descubrimiento o Taller de Habilidades de Demostraci\u00f3n. Para obtener m\u00e1s consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores pr\u00e1cticas, herramientas y t\u00e9cnicas, explore nuestro blog y los art\u00edculos de las p\u00e1ginas de Recursos de nuestro sitio web en https:\/\/GreatDemo.com<\/a> y \u00fanete al Gran demostraci\u00f3n y grupo de LinkedIn \"Doing Discovery<\/a> para compartir sus experiencias y aprender de los dem\u00e1s.<\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A Never Stop Learning! 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Ejemplos<\/h5>\n
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Problemas\/Razones - \"Dolor\" frente a ICC<\/h5>\n
POR QU\u00c9<\/h4>\n
Soportar el dolor frente a buscar soluciones<\/h5>\n
C\u00d3MO<\/h4>\n
Preguntas \"\u00bfPor qu\u00e9? para descubrir las ICC<\/h5>\n
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Cuanto m\u00e1s alto llegues...<\/h5>\n
La cadena del dolor<\/h5>\n
\"\u00bfC\u00f3mo se mide?\"<\/h5>\n
Una historia real<\/h4>\n
Habilitaci\u00f3n<\/h5>\n
Resumen<\/h4>\n
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