\"\u00a1Ve al grano...!\"
\n- Casi todos los ejecutivos se exasperan con los vendedores tradicionales<\/p>\n
<\/p>\n
Has completado descubrimiento<\/a> con el ejecutivo y el equipo de tu cliente potencial, y ahora es el momento de la demostraci\u00f3n. \u00bfQu\u00e9 quieren ver?<\/p>\n <\/p>\n \"Camina una milla en tu perspectivas<\/em> \u00a1Zapatos...!\"<\/p>\n Al principio de mi carrera, cuando estaba haciendo crecer una empresa importante, necesit\u00e1bamos implantar un sistema CRM, y se invit\u00f3 a los proveedores a presentar sus ofertas. De los cinco proveedores solicitados, s\u00f3lo dos mantuvieron conversaciones de descubrimiento, y los cinco pidieron turnos de dos horas para realizar demostraciones con mi equipo de evaluaci\u00f3n, formado por ocho personas. Nuestra experiencia no fue positiva, pero s\u00ed transformadora.<\/p>\n Imagina ir a un restaurante y:<\/p>\n No es una experiencia gastron\u00f3mica especialmente agradable. Bueno, cada vendedor sigui\u00f3 que mismo<\/em> en sus reuniones de demostraci\u00f3n con nosotros:<\/p>\n Despu\u00e9s de sufrir estas cinco demos (es decir diez horas<\/em> en general), reun\u00ed al equipo y les pregunt\u00e9 qu\u00e9 les hab\u00eda parecido la experiencia:<\/p>\n \"\u00a1Qu\u00e9 horror!\" Les dije: \"Amigos, tengo malas noticias: Hemos estado haciendo lo mismo a nuestra<\/em> prospectos!\" Continu\u00e9: \"Tenemos que hacer dos mayor<\/em> cambios en nuestros procesos:<\/p>\n Durante los a\u00f1os siguientes, aplicamos estas ideas en el d\u00eda a d\u00eda. Docenas de conversaciones de descubrimiento y demostraciones se dedicaron a probar, corregir, mejorar y endurecer estas nuevas metodolog\u00edas.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l fue el resultado? La transformaci\u00f3n a un nivel de pr\u00e1ctica espectacularmente mejorado.<\/p>\n Empezamos a ver clientes potenciales que tomaban decisiones de compra durante el descubrimiento<\/em>y pr\u00e1cticas de demostraci\u00f3n que reducido<\/em> la duraci\u00f3n y el n\u00famero de demostraciones y, sin embargo, dio lugar a m\u00e1s negocios cerrados. M\u00e1s recientemente, la Gran demostraci\u00f3n! metodolog\u00eda<\/a> fue validado<\/em> en estudios<\/a> de decenas de miles de demostraciones.<\/p>\n Fue un viaje extraordinario, iniciado por un ejecutivo de ventas que se encontr\u00f3 en el papel de un prospecto<\/em>!<\/p>\n \"Cuanto m\u00e1s alto llegues, m\u00e1s claras ser\u00e1n las medidas del \u00e9xito\".<\/p>\n Una definici\u00f3n muy simple y eficaz puede encontrarse en los t\u00e9rminos \"Por encima de la l\u00ednea\" y \"Por debajo de la l\u00ednea\". Los directivos est\u00e1n Por Encima de la L\u00ednea y tienen poder y autoridad para comprar<\/em> (o dirigir un comit\u00e9 de compras). Muchos mandos intermedios pueden reclamar<\/em> que \"toman la decisi\u00f3n de compra\", pero cuando se descubre que no controlan el presupuesto y que s\u00f3lo hacen una recomendaci\u00f3n<\/em> a un superior.<\/p>\n En las empresas con una estructura organizativa estadounidense, los ejecutivos suelen incluir la C-Suite, los Vicepresidentes Senior y los Vicepresidentes, aunque los Vicepresidentes pueden tener restricciones de gasto dependiendo de la empresa. Directores, Altos Directivos y casi todos los dem\u00e1s no<\/em> tienen poder y autoridad para comprar. Son no<\/em> ejecutivos: Est\u00e1n por debajo de la l\u00ednea.<\/p>\n Por lo general, los ejecutivos definen y asignan los presupuestos dentro de sus respectivas \u00e1reas de la organizaci\u00f3n. Muchos ejecutivos tambi\u00e9n discrecional<\/em> presupuesto reservado para aprovechar oportunidades o hacer frente a emergencias. Los directivos Below the Line pueden solicitar<\/em> y a veces gastar<\/em> presupuesto, pero no suelen definir los presupuestos.<\/p>\n La mayor\u00eda de los ejecutivos tienen objetivos muy claros, que representan los objetivos generales de su parte de la operaci\u00f3n. Por ejemplo:<\/p>\n Todos los que est\u00e1n por debajo de los ejecutivos suelen tener un pieza<\/em> del objetivo global. Por ejemplo, los directores regionales de ventas son responsables de los ingresos procedentes de su<\/i>\u00a0regi\u00f3n, pero no el n\u00famero sumado de todas las regiones.<\/p>\n Por \u00faltimo, muchos ejecutivos establecen la visi\u00f3n de sus equipos. Por ejemplo, escuche a su CEO o CRO en su pr\u00f3xima reuni\u00f3n de inicio de ventas: Seguro que expresan su visi\u00f3n de futuro.<\/p>\n \"\u00a1Para cada generalizaci\u00f3n, hay excepciones significativas...!\" Los ejecutivos son personas (en teor\u00eda) y, en consecuencia, pueden presentar atributos diferentes de los descritos en este art\u00edculo. \u00a1Caveat emptor!<\/p>\n Aqu\u00ed es donde \"\u00a1Ve al grano!\" realmente<\/em> \u00a1se aplica! Los ejecutivos quieren ver los entregables clave (normalmente cuadros de mando, informes y veh\u00edculos similares) que necesitan para dirigir sus empresas. En no<\/em> quieren ver flujos de trabajo o procesos largos, y definitivamente<\/em> no quieren ver c\u00f3mo establecer<\/a> o administrar el sistema.<\/p>\n Piense en seis minutos para un \"trozo\" ejecutivo. Es tiempo suficiente para presentar un GREAT DEMO!<\/a> Situaci\u00f3n, comparta algunas ilustraciones clave, muestre una v\u00eda para hacerlo y resuma.<\/p>\n Aseg\u00farese de aplicar el Pir\u00e1mide invertida<\/a> a la hora de presentar demostraciones (\u00a1o cualquier cosa!) a los ejecutivos. Empiece por los elementos que m\u00e1s<\/em> importante para ese ejecutivo: \"\u00a1Haz primero lo \u00faltimo!\". Pruebe a ver hasta d\u00f3nde quiere llegar el ejecutivo. Piensa en corto y en dulce: \u00a1Encrispa tu demo!<\/p>\n Evite hacer el \"baile del sombrero\". Es cuando el vendedor intenta incorporar m\u00faltiples roles de clientes potenciales en la demostraci\u00f3n cambiando de \"sombrero\" cada pocos minutos. \"Ahora soy Acer, de contabilidad, y le paso el pedido a Sheryl, de env\u00edos, pero antes debe aprobarlo Opal, la directora de operaciones...\".<\/p>\n Empiece por el ejecutivo y complete lo que ellos<\/em> necesitan ver. Confirme que est\u00e1n satisfechos antes de seguir adelante.<\/p>\n Contrariamente a algunas escuelas de pensamiento, no recomiendo empezar tu demo con una larga historia \"l\u00edmbica\" o el relato de tu historia personal. Suelen molestar a los ejecutivos, que prefieren que vayas al grano.<\/p>\n Historias bien elaboradas que encapsulan caracter\u00edsticas clave o ideas importantes. son<\/em> Sin embargo, son extremadamente \u00fatiles. V\u00e9ase el cap\u00edtulo \"Storytelling\" en GREAT DEMO!<\/a> para saber c\u00f3mo crear y utilizar met\u00e1foras, analog\u00edas e historias en sus demostraciones.<\/p>\n Y para un ejemplo encantador...<\/p>\n He aqu\u00ed un maravilloso consejo de Natasja Bax<\/a> (que dirige el equipo de Great Demo! & Doing Discovery en EMEA): Se\u00f1al\u00f3 que presentar una diapositiva de situaci\u00f3n de \u00a1Gran Demo! cuenta una historia sencilla pero muy eficaz.<\/p>\n El h\u00e9roe (el ejecutivo en perspectiva) se enfrenta a un reto importante (su Problema Empresarial Cr\u00edtico). A medida que el h\u00e9roe se embarca en su viaje, se encuentra con numerosas tareas y pruebas (sus Problemas\/Razones). Mientras busca soluciones, el h\u00e9roe conoce a un mentor (el proveedor) que le proporciona herramientas y le gu\u00eda en la transformaci\u00f3n (las Capacidades Espec\u00edficas necesarias) que debe completarse en un plazo de tiempo limitado (la Fecha Cr\u00edtica). A medida que el h\u00e9roe aplica estas soluciones con \u00e9xito, se transforma y disfruta de las recompensas asociadas (el Delta).<\/p>\n En GREAT DEMO!<\/a><\/em> Presento tres tipos de preguntas:<\/p>\n Por definici\u00f3n, todos<\/em> \u00a1Las preguntas de los ejecutivos son Grandes Preguntas!<\/p>\n Una vez satisfechos, muchos ejecutivos optan por abandonar la reuni\u00f3n. No puedo decirle cu\u00e1ntas veces he visto u o\u00eddo lo siguiente del ejecutivo: \"Amigos, estoy c\u00f3modo con esto como soluci\u00f3n\". Echan un vistazo a su reloj o tel\u00e9fono y contin\u00faan: \"Tengo otra reuni\u00f3n a la que voy a unirme ahora; adelante, contin\u00faen con la demostraci\u00f3n...\".<\/p>\n \u00a1Qu\u00e9 alegr\u00eda! B\u00e1sicamente acaban de decir: \"\u00a1Tienes el pedido (a no ser que la cagues de alguna manera...)!\".<\/p>\n Hace unos a\u00f1os, estaba haciendo una demostraci\u00f3n cara a cara a un equipo de clientes potenciales formado por varios mandos intermedios y los miembros de sus equipos. Cuando llev\u00e1bamos unos veinte minutos de sesi\u00f3n, una mujer entr\u00f3 en la sala. Me di cuenta de que todos los miembros del equipo se giraban, miraban a la reci\u00e9n llegada y, de repente, parec\u00edan m\u00e1s atentos.<\/p>\n Intrigado, le dije al reci\u00e9n llegado: \"Hola, soy Peter Cohan, \u00bfy t\u00fa eres...?\".<\/p>\n Ella dijo: \"Oh, no soy nadie, s\u00f3lo contin\u00faa...\"<\/p>\n Pens\u00e9: \"La reacci\u00f3n del resto de la sala hace pensar que sin duda eres alguien<\/em> importante\". Le dije: \"\u00bfPuedo preguntarte a qu\u00e9 te dedicas? \u00bfCu\u00e1l es tu cargo?\"<\/p>\n Ella respondi\u00f3: \"Bueno, soy la Directora General\". El resto del equipo de prospectos sonre\u00eda y compart\u00eda comentarios en voz baja entre ellos.<\/p>\n Le dije: \"Estupendo, bienvenido\", y le hice un breve resumen de lo que hab\u00edamos tratado y que era relevante para la Directora General. Hizo algunas preguntas, asinti\u00f3 con la cabeza y se sent\u00f3 al fondo de la sala. Unos diez minutos despu\u00e9s, se march\u00f3 y me dedic\u00f3 una sonrisa y un \"pulgar arriba\".<\/p>\n S\u00ed, conseguimos el pedido, y ese cliente se convirti\u00f3 en uno de los m\u00e1s duraderos que he tenido.<\/p>\n \u00bfCu\u00e1l es la moraleja? No des por sentado que alguien que llega tarde a una reuni\u00f3n no merece que se le preste atenci\u00f3n. Haz siempre las tres preguntas:<\/p>\n \"Ahora este<\/em> es diferente...!\"<\/p>\n Si el posible ejecutivo es tambi\u00e9n<\/em> su campe\u00f3n, considere la posibilidad de conducir<\/a> una peque\u00f1a parte de la demostraci\u00f3n.<\/p>\n Espera, \u00bfqu\u00e9?<\/p>\n \u00bfY si se equivocan o hacen clic en el sitio equivocado? Reduzca el riesgo con un breve ensayo previo. Cuando su posible ejecutivo conduce la demostraci\u00f3n o parte de ella, se obtienen tres ventajas fabulosas:<\/p>\n \"\u00a1La esperanza no es una estrategia!\"<\/p>\n La mayor\u00eda de los ejecutivos no le permitir\u00e1n consumir el tiempo de su equipo en una demostraci\u00f3n, en particular un largo<\/em> demostraci\u00f3n a menos que se tomen en serio su soluci\u00f3n. En consecuencia, una pr\u00e1ctica estupenda es establecer un Plan de Acci\u00f3n Mutua anterior<\/em> a la demostraci\u00f3n (encontrar\u00e1 m\u00e1s detalles sobre los Planes de Acci\u00f3n Mutua en Descubrimiento<\/a><\/em>en la secci\u00f3n \"Recapitulaci\u00f3n\" de la p\u00e1gina 136). Este plan debe definir los siguientes pasos en su recorrido de compra.<\/p>\n Tenga en cuenta que incluso a los ejecutivos les puede resultar dif\u00edcil decir \"no\" y dar por terminado un proceso de compra con usted. No sea el vendedor pobre de la Parte 1 de Un cuento de prospectos<\/em><\/a>!<\/p>\n \"Y ofrecemos el m\u00e1s alto grado de permisividad\", dijo el representante de ventas.<\/p>\n El ejecutivo y los dem\u00e1s participantes en la reuni\u00f3n se quedaron con la mirada perdida, pero nadie dijo nada.<\/p>\n \"Pero espere: \u00a1hay m\u00e1s! Nuestro sistema ofrece din\u00e1mico<\/em> allowlisting!\", anunci\u00f3 triunfante el representante, esperando claramente un coro de \"oohs\" y \"aahs\".<\/p>\n De nuevo, no hubo respuesta por parte del equipo de prospectos. De hecho, la mayor\u00eda de ellos parec\u00edan confusos y el ejecutivo parec\u00eda claramente molesto. \u00bfQu\u00e9 estaba ocurriendo? Era un caso de \"Vocabulario controlado\" frente a \"Vocabulario incontrolado\".<\/p>\n Los vendedores que utilizan acr\u00f3nimos y jerga que carecen de sentido para los futuros ejecutivos corren peligro. Cuando todos los participantes en una reuni\u00f3n comparten una comprensi\u00f3n com\u00fan de los t\u00e9rminos, se habla de \"vocabulario controlado\" y se puede disfrutar de una comunicaci\u00f3n precisa. \"Vocabulario incontrolado<\/a>\" tiene lugar cuando los participantes no est\u00e1n familiarizados con una palabra, frase o acr\u00f3nimo.<\/p>\n El p\u00fablico rechaza mentalmente el vocabulario incontrolado. Peor a\u00fan, el Vocabulario Incontrolado tiende a molestar a los ejecutivos, ya que los posiciona como desinformados \u00a1o peor!<\/p>\n \u00bfOrientaci\u00f3n a la hora de trabajar con ejecutivos?<\/p>\nUna historia real<\/h2>\n
\n
\n
\n\"\u00a1Aburrido!\"
\n\"\u00a1Terrible!\"
\n\"\u00a1Nunca nos ense\u00f1aron lo que necesitamos!\"
\n\"Todo parec\u00eda complicado y confuso<\/a>!\"
\n\"Estos sistemas tienen mucho m\u00e1s de lo que necesitamos<\/a>!\"
\n\"\u00a1Aburrido!\"<\/p>\n\n
\u00bfQui\u00e9n es un ejecutivo?<\/h2>\n
\n
Descargo de responsabilidad por generalizaci\u00f3n<\/h2>\n
\n- Me<\/p>\nDemostraciones para ejecutivos<\/h2>\n
Seis minutos<\/h3>\n
Pir\u00e1mide invertida<\/h3>\n
\u00bfP\u00fablico mixto?<\/h3>\n
Historias en Demos<\/h3>\n
La historia de un h\u00e9roe<\/h3>\n
Preguntas del Ejecutivo<\/h3>\n
\n
Let 'Em Go<\/h3>\n
\"Oh, no soy nadie...\" Una historia real<\/h3>\n
\n
Deje conducir al ejecutivo<\/h3>\n
\n
Post Demo<\/h3>\n
Dos consejos m\u00e1s<\/h2>\n
\u00bfVocabulario incontrolado?<\/h3>\n
\n