\"Es mejor plantearse algunas de las preguntas que conocer todas las respuestas\".<\/p>\n
- James Thurber<\/p>\n
<\/p>\n
He aqu\u00ed una colecci\u00f3n de estrategias deficientes, t\u00e1cticas fallidas, malos errores y descubrimientos defectuosos que aumentan la probabilidad de que todo su proceso de ventas sea un fracaso.<\/em> Le recomiendo que evite<\/em> \u00a1Estos!<\/p>\n Si sus conversaciones de descubrimiento no tienen el \u00e9xito deseado, considere la posibilidad de utilizar esta lista como herramienta de evaluaci\u00f3n. Si alguno de estos puntos se repite con frecuencia, es posible que desee hacer algunos cambios.<\/p>\n Aprendizaje por bocados o comida completa: Usted elige. Puedes probar cada uno de ellos por separado o consumir el art\u00edculo completo. En cualquier caso, \u00a1usted gana! Este es el men\u00fa:<\/p>\n Adem\u00e1s, un bonus especial \"\u00a1No lo hagas!\".<\/p>\n Cada delicioso \"No hacer\" incluye tambi\u00e9n una soluci\u00f3n para ayudarle a mejorar y evitar los resultados del SAD (Descubrimiento Asombrosamente Horrible). \u00a1Que lo disfrutes!<\/p>\n La lista de los diez mejores descubrimientos asombrosamente horribles (SAD):<\/p>\n Suponer que todos los clientes potenciales son completamente iguales y tienen exactamente las mismas necesidades, intereses y situaciones. Si bien algunas mayo<\/em> de que sea cierto (eso es lo que define un mercado), esta suposici\u00f3n SAD da lugar a demos Harbor Tour asombrosamente horribles, POCs innecesarios, numerosas Sin decisi\u00f3n<\/a> y p\u00e9rdidas demasiado frecuentes a manos de competidores que realmente do<\/em> \u00a1Descubrimiento!<\/p>\n He aqu\u00ed una analog\u00eda de lo rid\u00edculo que es esto:<\/p>\n Imagina que te encuentras muy mal y te diriges al hospital. Un m\u00e9dico se re\u00fane contigo, pero en lugar de hacerte preguntas o realizarte pruebas, te indica la farmacia y te dice: \"Prueba cada uno de los medicamentos que tenemos disponibles y av\u00edsame si alguno funciona...\".<\/p>\n Es la prescripci\u00f3n sin diagn\u00f3stico, tambi\u00e9n conocida como prescripci\u00f3n m\u00e9dica. mala praxis<\/em>!<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Visite descubrimiento<\/a>\u00a1! Recuerde, el descubrimiento se hace para ambos <\/em>partes: para que usted, como vendedor, pueda proponer una soluci\u00f3n precisa y para que su cliente potencial se sienta seguro de que usted comprende suficientemente su situaci\u00f3n para ser able<\/em> proponer una soluci\u00f3n precisa.<\/p>\n Demasiados vendedores se limitan a identificar el \"dolor\" y se lanzan inmediatamente a proponer \"soluciones\". Esto se conoce divertidamente como \"elaboraci\u00f3n prematura\", y es casi<\/em> tan malo como no hacer ning\u00fan descubrimiento.<\/p>\n Muchos vendedores confunden cualificaci\u00f3n con descubrimiento. Una vez que un cliente potencial cumple sus criterios de cualificaci\u00f3n, se lanzan a la carrera de las soluciones y las propuestas.<\/p>\n Incluso cualificaci\u00f3n<\/em> puede ser insuficiente (como sabe todo vendedor maduro). He aqu\u00ed algunas improductivo<\/em> criterios de cualificaci\u00f3n para su diversi\u00f3n:<\/p>\n En Descubrimiento<\/em>,<\/a> Identifico siete niveles de descubrimiento:<\/p>\n Cuando los vendedores particulares honestamente<\/em> evaluarse a s\u00ed mismos, tras digerir las definiciones de cada nivel, suelen situarse en los niveles 2 \u00f3 3. Esto deja un lote<\/em> \u00a1de margen de mejora!<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Llegas a un hospital y dices: \"No me encuentro bien\". Un m\u00e9dico te pregunta: \"\u00bfD\u00f3nde te duele?\" y t\u00fa respondes: \"El est\u00f3mago...\". El m\u00e9dico anuncia: \"Este paciente tiene dolor de est\u00f3mago: Llev\u00e9mosle a quir\u00f3fano y abr\u00e1mosle enseguida\". (Si yo fuera t\u00fa, me ir\u00eda a otro hospital).<\/p>\n Analog\u00eda de la calificaci\u00f3n hospitalaria: El m\u00e9dico pregunta: \"\u00bfTiene seguro?\", a lo que usted responde: \"S\u00ed, seguro m\u00e9dico completo\". El m\u00e9dico entonces inmediatamente<\/em> te lleva al quir\u00f3fano.<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Defina un ejemplo de lo que es \"excelente\". Un m\u00e9todo excelente consiste en generar una plantilla basada en un documento de descubrimiento completo a partir de una conversaci\u00f3n real con un cliente potencial que incluya tanto las preguntas como las respuestas del cliente potencial. En el mejor de los casos, incluye todas las partes relevantes de la conversaci\u00f3n completa. Descubrimiento<\/em><\/a> metodolog\u00eda.<\/p>\n Dos pensamientos adicionales:<\/p>\n \"Disco Demos\" o \"Descubrimiento sobre la marcha<\/a>\" son simplemente otros t\u00e9rminos para las demostraciones de Harbor Tour, pero en las que el vendedor pregunta (\u00a1una y otra vez!): \"\u00bfLe interesa esto?\". Suelen infligirse a los prospectos en respuesta a sus peticiones de \"\u00a1s\u00f3lo ens\u00e9\u00f1ame una demo!\".<\/p>\n Aunque la intenci\u00f3n es proporcionar al cliente potencial ejemplos de su oferta y las ventajas asociadas, la mayor\u00eda de estas demostraciones se convierten en una avalancha de caracter\u00edsticas, lo que resulta en muy poca informaci\u00f3n \u00fatil de descubrimiento y sufre de un grave riesgo de Recompra<\/a>.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Imagina, de nuevo, que te diriges al hospital porque te encuentras muy mal. Un m\u00e9dico te recibe en la entrada y, en lugar de hacerte preguntas, te lleva a conocer el hospital. Le ense\u00f1an el equipo de rayos X y le dicen: \"Tenemos un sistema de rayos X estupendo y de \u00faltima generaci\u00f3n, \u00bfle interesa?\", y repiten el proceso para cada departamento.<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? En la medida de lo posible, convenza con suavidad (\u00a1pero con firmeza!) a su cliente potencial del valor de realizar el descubrimiento primero<\/em>seguida de una demostraci\u00f3n que se centra claramente en lo aprendido en el descubrimiento.<\/p>\n La analog\u00eda del m\u00e9dico puede ser un enfoque eficaz: \"Antes de ofrecer un diagn\u00f3stico y sugerir una cura, necesito realizar un examen...\".<\/p>\n Si su cliente potencial sigue exigiendo: \"Ens\u00e9\u00f1eme una demostraci\u00f3n...\", utilice el eficaz m\u00e9todo de demostraci\u00f3n de generaci\u00f3n de visiones para satisfacer el deseo de su cliente potencial de \"ver lo que es posible\", a la vez que se adentra c\u00f3modamente en una conversaci\u00f3n de descubrimiento: \u00a1Ganamos todos! (Cap\u00edtulo 11 de GREAT DEMO!<\/em><\/a>)<\/p>\n Es una preocupaci\u00f3n v\u00e1lida. Demasiadas preguntas unidireccionales pueden parecer un interrogatorio o una inquisici\u00f3n.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Imag\u00ednate que te entregan un cuestionario de diez p\u00e1ginas que tienes que rellenar antes de ir al m\u00e9dico y que incluye l\u00ednea tras l\u00ednea de preguntas detalladas sobre tu historial m\u00e9dico, familiares, recetas, seguro, etc\u00e9tera. Y lo que es peor, no tienes respuesta a muchas de las preguntas, por lo que te preocupa no poder ir nunca al m\u00e9dico.<\/p>\n \u00bfLa soluci\u00f3n? Si bien debemos ser completos a la hora de recopilar la informaci\u00f3n que necesitamos en nuestros procesos de descubrimiento, tambi\u00e9n debemos ofrecer informaci\u00f3n, orientaci\u00f3n y perspectivas a cambio. El descubrimiento debe percibirse como una conversaci\u00f3n bidireccional, en la que ambos<\/em> Cada una de las partes aprende algo nuevo. Al hacer el descubrimiento, lo conseguimos ofreciendo a cambio comentarios, observaciones y historias de \u00e9xito<\/a>.<\/p>\n Estos pueden ir desde ideas sobre c\u00f3mo otros clientes han abordado retos similares, o incluso simples comentarios como: \"\u00a1No est\u00e1s solo...!\". V\u00e9ase la secci\u00f3n sobre \"Empat\u00eda y Quid Pro Quo\" en Descubrimiento<\/em><\/a> para obtener m\u00e1s directrices sobre esta importante pr\u00e1ctica.<\/p>\n Su cliente potencial debe sentir que tambi\u00e9n se ha llevado informaci\u00f3n nueva y \u00fatil de la conversaci\u00f3n de descubrimiento. Una vez m\u00e1s: Piense en ganar-ganar.<\/p>\n Esto ya es bastante malo cuando se hace a trav\u00e9s de Internet; \u00a1pero es a\u00fan peor cuando se hace cara a cara! El verdadero problema no son las preguntas en s\u00ed, sino el entrega<\/em>. Leer al pie de la letra un gui\u00f3n de preguntas es doloroso. ambos<\/em> partidos.<\/p>\n Parece inc\u00f3modo, \u00a1y lo es!<\/p>\n Una historia real: Estaba escuchando una conversaci\u00f3n de descubrimiento grabada y o\u00ed al representante del vendedor recitar un largo p\u00e1rrafo de una pregunta que s\u00f3lo obtuvo un \"no\" como respuesta del cliente potencial. Hubo una breve pausa cuando el representante anot\u00f3 la respuesta del cliente potencial. Y entonces el vendedor lanz\u00f3 otro<\/em> largo pasaje en formato de pregunta que dio lugar a otro \"no\" por respuesta. Esto dur\u00f3 casi una hora. Aburrido, doloroso y claramente una inquisici\u00f3n.<\/p>\n Este enfoque ahoga las respuestas que podr\u00edan incluir m\u00e1s \"color\" y matices, y sin duda suprime la capacidad de hacer de la llamada una verdadera conversaci\u00f3n.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: \u00bfC\u00f3mo se sentir\u00eda si un m\u00e9dico le leyera preguntas largas y detalladas de un grueso bloc de papel o una tableta, una tras otra tras otra? R\u00e1pidamente se sentir\u00eda inc\u00f3modo.<\/p>\n \u00bfLa soluci\u00f3n? Sepa lo que tiene que preguntar o utilice un documento \"prompter\". Un \"prompter\" reduce las preguntas escritas a una o dos palabras, o a una frase breve. De este modo, se cubre el espacio de descubrimiento necesario y, al mismo tiempo, se pueden formular las preguntas de forma din\u00e1mica, utilizando las propias palabras. El resultado es una comunicaci\u00f3n m\u00e1s natural que estimula conversaciones bidireccionales y productivas.<\/p>\n He visto y escuchado cientos<\/em> de llamadas de descubrimiento y un muy<\/em> \u00a1gran porcentaje padecen este grave mal! Parece ser el resultado del deseo de los vendedores (menos maduros) de \"tomar el control\" y \"presentar algo\". En muchos casos de SAD, presentar una visi\u00f3n general de la empresa o del producto se considera una parte fundamental del proceso de venta del vendedor.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Imagine que llega a un hospital tras sufrir un accidente de bicicleta. Est\u00e1s sangrando moderadamente, te duelen varios sitios y te preocupa que puedas tener alg\u00fan hueso roto. Un m\u00e9dico te ve, observa que est\u00e1s sangrando y te pregunta: \"\u00bfD\u00f3nde te duele?\", y luego empieza una presentaci\u00f3n de veinte minutos que abarca la declaraci\u00f3n de objetivos del hospital, su historia fundacional, su crecimiento y sus ingresos a lo largo del tiempo, las estad\u00edsticas de pacientes, los departamentos y servicios... Todo el tiempo est\u00e1s todav\u00eda<\/em> sangrado, \u00a1y el dolor s\u00f3lo ha empeorado al sufrir durante la presentaci\u00f3n!<\/p>\n \u00bfLa soluci\u00f3n? Descubrir, no presentar Este es el momento de pregunte a<\/em>no a dile a<\/em>!<\/p>\n Esto es s\u00f3lo ligeramente diferente del n\u00famero 6 anterior, sin embargo cientos<\/em> de los vendedores siguen avanzando improductivamente por este camino. Una vez m\u00e1s, parece estar impulsado por el af\u00e1n de los vendedores de mostrar y contar<\/em> en lugar de pregunte y escuche<\/em>.<\/p>\n Los resultados son los que cabr\u00eda esperar: ciclos de ventas prolongados, clientes potenciales frustrados, m\u00faltiples demostraciones, POC y POV innecesarios, escaso \"ajuste\" de la soluci\u00f3n y p\u00e9rdidas ante No Decision y ante competidores que hacen un trabajo superior en el descubrimiento.<\/p>\n Recuerde: El proveedor al que el cliente potencial percibe como el que realiza un mejor trabajo de descubrimiento se encuentra en una posici\u00f3n competitiva ventajosa.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Imagina que llegas a un hospital tras sufrir un accidente de bicicleta, como los anteriores: Est\u00e1s sangrando, te duele y te preocupan los huesos rotos. Un m\u00e9dico te pregunta: \"\u00bfD\u00f3nde te duele?\". Tras tu breve respuesta (\"\u00a1En todas partes...!\"), te llevan a dar (otra vez) una vuelta por el hospital, se\u00f1al\u00e1ndote los maravillosos equipos, personal, suministros, sistemas y servicios disponibles...<\/p>\n \u00bfLa soluci\u00f3n? Ponga sus ofertas y su empresa \"a sus espaldas\" en un sentido virtual y entable una conversaci\u00f3n de descubrimiento fruct\u00edfera y beneficiosa para ambas partes. Entonces podr\u00e1 presentar una oferta n\u00edtida y centrada. Demostraci\u00f3n t\u00e9cnica<\/a> \u00a1que puede eliminar la necesidad de cualquier otra prueba!<\/p>\n Como cliente potencial, imag\u00ednese invertir varias horas en conversaciones de descubrimiento con un proveedor, s\u00f3lo para que el proveedor ignora<\/em> la informaci\u00f3n que les ha proporcionado. En su lugar, le muestran funciones o m\u00f3dulos enteros que usted dijo a<\/em> que no le interesan. Le muestran una lista de cientos de informes, pero usted s\u00f3lo especifica que necesita un pu\u00f1ado. (Yo me ir\u00eda a otro proveedor que me escuche de verdad).<\/p>\n A pesar de lo incre\u00edblemente insultante que es para el cliente potencial, veo que esto ocurre con demasiada frecuencia. \u00bfPor qu\u00e9 ocurre esto? Hay varias razones posibles:<\/p>\n En las ventas complejas en las que intervienen m\u00faltiples actores, tanto del cliente potencial como del vendedor, es a\u00fan m\u00e1s importante comunicarse con eficacia. Gran demostraci\u00f3n Diapositivas de situaci\u00f3n<\/a> son una excelente moneda de cambio para transmitir informaci\u00f3n sobre descubrimientos de persona a persona y de equipo a equipo.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Independientemente del diagn\u00f3stico, en este hospital se trata a todo el mundo de apendicitis.<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Ejecutar una informaci\u00f3n n\u00edtida y completa traspasos<\/a> entre los miembros del equipo. Revisar y discutir las notas de descubrimiento antes de cualquier demostraci\u00f3n para llegar a un acuerdo sobre qu\u00e9 mostrar y qu\u00e9 no<\/em> \u00a1para mostrar! Bono: Comunique esa misma informaci\u00f3n a su personal de implementaci\u00f3n\/servicios profesionales y a su equipo de \u00e9xito del cliente.<\/p>\n Seg\u00fan Gartner (y muchos otros), los resultados sin decisi\u00f3n (tambi\u00e9n conocidos como \"No hacer nada\" o \"Status Quo\") suponen el cuarenta y cinco por ciento de las oportunidades previstas. Para muchos proveedores, la cifra es a\u00fan mayor. La mayor\u00eda de los proveedores afirman que la falta de decisi\u00f3n es su mayor competidor, pero muy pocos buscan activamente soluciones.<\/p>\n Un descubrimiento eficaz que explore tres elementos clave puede reducir dr\u00e1sticamente estas tasas de No Decisi\u00f3n. Son los siguientes:<\/p>\n Analog\u00edas hospitalarias (pacientes):<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Aunque hay muchas otras razones que podr\u00edan dar lugar a un resultado de \"No decisi\u00f3n\", como cambios importantes en la direcci\u00f3n o en la empresa, dificultades econ\u00f3micas, etc., puede evitar invertir en exceso en muchos procesos de venta infructuosos realizando un descubrimiento espec\u00edfico para cada uno de estos elementos.<\/p>\n Un colega vendedor comparti\u00f3 una triste historia que ofreci\u00f3 una gran lecci\u00f3n: Las preguntas y los temas de descubrimiento deben estar en consonancia con los cargos de los posibles clientes. Esta es su historia:<\/p>\n \"Despu\u00e9s de mucho trabajo, por fin consegu\u00ed una reuni\u00f3n con un ejecutivo de un cliente potencial clave. Ten\u00eda preparada mi plantilla de descubrimiento y me lanc\u00e9 a hacer preguntas en cuanto empez\u00f3 la llamada.<\/p>\n Las primeras respuestas del ejecutivo a mis preguntas fueron escuetas: \"No lo s\u00e9\", \"Tendr\u00e1 que preguntar a mi equipo\", \"Es un problema inform\u00e1tico\", y cosas similares. No llegaba a ninguna parte y el ejecutivo estaba perdiendo la paciencia.<\/p>\n Por suerte, me dio un gran consejo y me dijo: \"Escucha. Las preguntas que me haces a m\u00ed deber\u00edas hac\u00e9rselas al equipo que gestiona los flujos de trabajo, y a TI para la informaci\u00f3n sobre la infraestructura. Puedo orientarte sobre importancia<\/em> de nuestro proyecto, y nuestros objetivos y plazos. Puedo ayudarle delegar en ti<\/em> y presentarte a los jugadores adecuados.<\/p>\n A cambio\", me dijo, \"necesito que me informes de tus principales conclusiones. Av\u00edsame si encuentras alg\u00fan obst\u00e1culo por el camino\".<\/p>\n \u00a1Qu\u00e9 persona tan estupenda...! Esa ejecuci\u00f3n me ayud\u00f3 a darme cuenta de que mis preguntas de descubrimiento deben ajustarse a cada nivel y puesto de trabajo. Los miembros del personal de prospecci\u00f3n son grandes conocedores de sus flujos de trabajo espec\u00edficos. Los mandos intermedios se ocupan de los retos a corto plazo, como la identificaci\u00f3n de problemas y la asignaci\u00f3n de recursos al equipo. Los ejecutivos ofrecen informaci\u00f3n sobre las metas, objetivos, proyectos, estrategias y plazos generales.<\/p>\n Hac\u00eda preguntas de nivel personal a ejecutivos y mandos intermedios. Ahora tengo varias plantillas de descubrimiento, cada una adaptada a los puestos espec\u00edficos de mis clientes potenciales. \u00bfY adivina qu\u00e9? Ahora estoy haciendo mis n\u00fameros... No, estoy consistentemente trituraci\u00f3n<\/em> mis n\u00fameros cada trimestre\".<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: No consulte a un pod\u00f3logo por una infecci\u00f3n de o\u00eddo, no pida a un gastroenter\u00f3logo que le arregle un hueso roto y no pida un diagn\u00f3stico a un administrador de hospital.<\/p>\n \u00bfLa soluci\u00f3n? El descubrimiento depende del cargo, como ilustra esta historia. \"Velocidades y avances\" son temas de flujo de trabajo; la estrategia es un tema para ejecutivos. Recuerda que \"el dolor fluye cuesta abajo\" y \"las soluciones fluyen cuesta arriba\".<\/p>\n La mayor\u00eda de las preguntas de descubrimiento de los proveedores se centran en descubrir y comprender el \"dolor\", y pocos examinan el impacto y el valor tangible. Pero es raro el proveedor que explora cultural<\/em> atributos de los prospectos. Estos atributos pueden proporcionar informaci\u00f3n sorprendentemente valiosa.<\/p>\n Por ejemplo, la posici\u00f3n de su cliente potencial en la Curva de Adopci\u00f3n Tecnol\u00f3gica es un indicador adelantado de la cantidad de pruebas que necesitar\u00e1. Por ejemplo, es posible que los innovadores nunca necesiten pruebas, y una simple demostraci\u00f3n puede satisfacer a los adoptadores tempranos. Por otro lado, es probable que los clientes potenciales de la Mayor\u00eda Tard\u00eda publiquen extensas RFP y luego requieran m\u00faltiples demostraciones, POC y POV, y son todav\u00eda<\/em> con el riesgo de obtener un resultado de \"No decisi\u00f3n\".<\/p>\n Las estrategias de implantaci\u00f3n dan otra pista sobre la cultura. \u00bfPrefieren un grupo de prueba inicial seguido de una puesta a punto, o un despliegue en oleadas, o todo a la vez? \u00bfCon qu\u00e9 frecuencia incorporan nuevas aplicaciones? \u00bfAdoptan las nuevas tecnolog\u00edas o las evitan? \u00bfSe perciben a s\u00ed mismos como l\u00edderes o como \"seguidores r\u00e1pidos\"? Tenga en cuenta que la edad de su plantilla tambi\u00e9n puede dar pistas.<\/p>\n En la misma l\u00ednea, pregunte a sus posibles clientes perspectivas<\/em>\u00a1! Es probable que las empresas que se sienten m\u00e1s c\u00f3modas vendiendo a la Mayor\u00eda Tard\u00eda tengan una cultura similar.<\/p>\n He aqu\u00ed un atributo cultural importante: Las organizaciones que han sufrido una implantaci\u00f3n fallida o han adquirido un producto que no gener\u00f3 el ROI esperado pueden ser t\u00edmidas a la hora de buscar nuevas soluciones. Son \"v\u00edctimas quemadas\" que requieren una investigaci\u00f3n adicional sobre \"\u00bfqu\u00e9 ha pasado?\".<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: \u00a1No vayas a un hospital cat\u00f3lico si quieres abortar!<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Preguntar. Pregunte c\u00f3mo se perciben a s\u00ed mismos. Pregunte por sus clientes. Preg\u00fanteles por su historial de compras y sus h\u00e1bitos de adopci\u00f3n de tecnolog\u00eda. Preg\u00fanteles si han tenido una mala experiencia o han sufrido un rendimiento insatisfactorio con una compra anterior.<\/p>\n La informaci\u00f3n que obtenga puede ser muy importante para su proceso de venta y para apoyar los procesos de sus compradores.<\/p>\n \u00bfAlguna vez ha comprado zapatos o ropa que no le quedaban bien? Lo m\u00e1s probable es que hayan pasado m\u00e1s tiempo en el armario que sus colegas. El mal ajuste de un producto o soluci\u00f3n es el resultado directo de un descubrimiento inadecuado (o peor a\u00fan, de vendedores que ignora<\/em> lo que se aprendi\u00f3 en el descubrimiento y todav\u00eda<\/em> empuje para la venta!).<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 ocurre esto? Cuanto m\u00e1s compleja es la situaci\u00f3n de un cliente potencial, m\u00e1s probable es que se produzca confusi\u00f3n sobre las ofertas de los proveedores. Y cuantos m\u00e1s proveedores explore un cliente potencial, m\u00e1s confuso puede llegar a estar: \"\u00bfQu\u00e9 proveedor ten\u00eda la funci\u00f3n de biframulador? No me acuerdo...\". Esto se agrava por las respuestas inexactas o (ejem) tortuosas a las preguntas de los clientes potenciales y las demostraciones que hacen que los productos parezcan mucho mejores que la realidad.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 ocurre despu\u00e9s de la venta? Si el ajuste es deficiente, el resultado ser\u00e1 una implantaci\u00f3n fallida o la incapacidad de alcanzar los objetivos y el ROI deseados. Esto convierte al cliente en una v\u00edctima quemada, que no renovar\u00e1 y nunca<\/em> \u00a1volver a comprar a ese vendedor!<\/p>\n En la retribuci\u00f3n impulsa el rendimiento<\/a>los que s\u00f3lo recibimos compensaci\u00f3n por las ventas de \"nombres nuevos\"... todav\u00eda<\/em> arriesgar el impacto de un mal ajuste del producto. Cada cliente que abandona debido a un ajuste inadecuado es un negativo<\/em> referencia y las personas que han sufrido malas experiencias tienden a darlas a conocer.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Su seguro, que cuesta un paquete<\/em>...no cubri\u00f3 tu operaci\u00f3n, ni los medicamentos, ni los cuidados postoperatorios. La aseguradora dijo: \"'Vida' es una enfermedad preexistente, \u00a1y no la cubrimos!\".<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Realice un descubrimiento detallado, especialmente con respecto a las Capacidades Espec\u00edficas que necesitan sus clientes potenciales y el valor asociado. Analice y aplique una escala num\u00e9rica para medir la adecuaci\u00f3n del producto y rechace cualquier oportunidad en la que la adecuaci\u00f3n est\u00e9 por debajo de un umbral racional.<\/p>\n \"Bueno\", dijo el vendedor, \"hemos cubierto todas las preguntas de la lista. Gracias por su tiempo...\"<\/p>\n El cliente potencial hab\u00eda estado contemplando la posibilidad de revelar otro asunto muy importante, pero como el vendedor estaba cerrando la reuni\u00f3n, el jugador potencial no ofreci\u00f3 nada. Mala jugada, vendedor.<\/p>\n Hace a\u00f1os, Steve Jobs era famoso por comentar casualmente, al final de una presentaci\u00f3n, \"Oh, una cosa m\u00e1s...\" y entonces revelaba un nuevo y sorprendente producto, caracter\u00edstica, servicio o concepto.<\/p>\n Analog\u00eda hospitalaria: Has estado hablando de unas molestias gastrointestinales con tu m\u00e9dico, que te ha recetado un anti\u00e1cido. Est\u00e1 a punto de abandonar la sala de exploraci\u00f3n y, cuando la mano de su m\u00e9dico se acerca al pomo de la puerta para salir, usted comenta: \"En realidad, estoy algo preocupado por un dolor de cabeza recurrente que he estado teniendo. \u00bfPodemos hablar de ello?\".<\/p>\n Esto se conoce como efecto pomo<\/a>en el que los pacientes se sienten inc\u00f3modos para revelar informaci\u00f3n cr\u00edtica hasta el \u00faltimo momento posible.<\/p>\n \u00bfSoluci\u00f3n? Esta es mi favorito<\/em> pregunta de descubrimiento, utilizada al final de la conversaci\u00f3n: \"\u00bfHay algo de lo que no hayamos hablado que nos pueda interesar? debe <\/em>discutir\". Esto abre la puerta (ejem) a cualquier informaci\u00f3n adicional no estructurada de su cliente potencial. Pru\u00e9belo.<\/p>\n \"El vendedor percibido por el cliente potencial como que hace un descubrimiento superior est\u00e1 en una posici\u00f3n competitivamente ventajosa\".<\/p>\n - Me<\/p>\n Perseguir estos doce<\/span> trece pr\u00e1cticas de SAD aumentar\u00e1n sin duda la probabilidad de que sus conversaciones de descubrimiento falla <\/em>para ayudarle a alcanzar sus objetivos. En su lugar, por supuesto, siga las directrices de \"Soluci\u00f3n\" de cada secci\u00f3n para mejorar sus resultados. Realizar un descubrimiento eficaz es la clave para lograr ciclos de ventas m\u00e1s n\u00edtidos, habilitar al comprador y conseguir clientes satisfechos que renueven y ofrezcan referencias elogiosas.<\/p>\n Para conocer una divertida historia que ilustra muchos de estos conceptos, disfruta leyendo Un cuento de prospectos<\/em><\/a>.<\/p>\n S\u00e1lvate a ti mismo a\u00f1os<\/em>\u00a1! El Descubrimiento<\/em><\/a> libro y Talleres<\/a> son m\u00e1quinas del tiempo, que comprimen d\u00e9cadas<\/em> de aprendizaje, experimentaci\u00f3n, mejora y evoluci\u00f3n en unas pocas horas. Puedes adquirir habilidades de descubrimiento de la manera larga, dolorosa y dif\u00edcil, o puedes aprovechar este conocimiento existente de la manera r\u00e1pida, f\u00e1cil y eficaz.<\/p>\n \u00bfEs \u00e9ste el final de la lista? Ciertamente no<\/em>\u00a1! Siga nuestro blog<\/a> y consulte nuestra art\u00edculos<\/a> para descubrir mucho m\u00e1s y saber qu\u00e9 hacer y qu\u00e9 no hacer en las demostraciones.<\/p>\n <\/p>\n Copyright \u00a9 2006-2024 La Segunda Derivada - Todos los derechos reservados<\/p>\n Para aprender los m\u00e9todos presentados anteriormente, \u00a1considere la posibilidad de inscribirse en una Gran Demostraci\u00f3n! Realizaci\u00f3n de habilidades de descubrimiento o demostraci\u00f3n Taller<\/a>. Para obtener m\u00e1s consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores pr\u00e1cticas, herramientas y t\u00e9cnicas, explore nuestro libros<\/a>blog y art\u00edculos en las p\u00e1ginas de Recursos de nuestro sitio web en https:\/\/GreatDemo.com<\/a> y \u00fanete al Gran demostraci\u00f3n y grupo de LinkedIn \"Doing Discovery<\/a> para aprender de los dem\u00e1s y compartir sus experiencias.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \"Es mejor plantearse algunas de las preguntas que conocer todas las respuestas\". - James Thurber He aqu\u00ed una colecci\u00f3n de<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":35495,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center 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\"no hacer\" hay en este art\u00edculo para usted?<\/h2>\n
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1. 1. No hacer ning\u00fan descubrimiento.<\/h4>\n
2. No hacer lo suficiente.<\/h4>\n
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3. Utiliza una \"Disco Demo\".<\/h4>\n
4. Que sea una inquisici\u00f3n.<\/h4>\n
5. Leer<\/em> Preguntas de una larga lista.<\/h4>\n
6. Haga cinco minutos de descubrimiento y luego presente su visi\u00f3n general de la empresa o del producto.<\/h4>\n
7. Realice cinco minutos de descubrimiento y, a continuaci\u00f3n, ofrezca una demostraci\u00f3n general est\u00e1ndar.<\/h4>\n
8. No comunicar la informaci\u00f3n de descubrimiento a todo el equipo.<\/h4>\n
\n
9. Ignorar elementos clave que le ayuden a evitar resultados sin decisi\u00f3n.<\/h4>\n
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\n
10. No alinee el descubrimiento con el cargo.<\/h4>\n
11. No explorar los atributos culturales.<\/h4>\n
12. Ignore el \"mal ajuste\" de la soluci\u00f3n y proceda con la venta.<\/h4>\n
Bonificaci\u00f3n No anime a su cliente potencial a salirse del gui\u00f3n.<\/h4>\n
Una docena de cosas que no hay que hacer<\/h2>\n
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