{"id":34746,"date":"2024-04-10T16:45:41","date_gmt":"2024-04-10T16:45:41","guid":{"rendered":"https:\/\/greatdemo.com\/?p=34746"},"modified":"2024-04-10T19:55:38","modified_gmt":"2024-04-10T19:55:38","slug":"mejores-enfoques-preventa-exito-del-cliente-continuo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/greatdemo.com\/es\/best-approaches-presales-customer-success-continuum\/","title":{"rendered":"Mejores enfoques para el continuo preventa-\u00e9xito del cliente"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: center;\"><strong>Mejores enfoques para el continuo preventa-\u00e9xito del cliente<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>No dejar nunca de aprender Art\u00edculo<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>\"Despu\u00e9s de trabajar como preventa antes de la venta, luego ayudando con la implementaci\u00f3n y despu\u00e9s continuando en un rol de CSM, el cliente dijo que era el ROI de proyecto mayor m\u00e1s exitoso que hab\u00edan visto - \u00a1y extendi\u00f3 una oferta para contratarme!\"<br \/>\n- Profesional de preventa<\/p>\n<p>\"Nuestro objetivo es maximizar el CLV (Customer Lifetime Value) de cada cliente\".<br \/>\n- Miembro del Consejo de Administraci\u00f3n de una empresa SaaS<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>\u00bfQu\u00e9 hay en este art\u00edculo para usted?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>La perspectiva del cliente<\/li>\n<li>Traspasos de alta fidelidad<\/li>\n<li>El enorme valor de las relaciones<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 ocurre cuando las empresas crecen?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 tal un enfoque h\u00edbrido?<\/li>\n<li>Otro h\u00edbrido intrigante.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Casi todos los proveedores luchan por encontrar el mejor enfoque para alinear al personal en cada una de las distintas funciones de cara al cliente, desde la preventa hasta el \u00e9xito del cliente, pasando por la implantaci\u00f3n. Algunas organizaciones tienen un enfoque basado en las cuentas, con una o m\u00e1s personas asignadas para gestionar todo el proceso. Otras prefieren una estructura m\u00e1s especializada, en la que un grupo de personas se dedica por completo a la preventa, otro a la implantaci\u00f3n y otro al \u00e9xito del cliente. Algunas organizaciones emplean un enfoque h\u00edbrido, mezclando y combinando las habilidades y puntos fuertes de los individuos con las distintas funciones y combinaciones de funciones.<\/p>\n<p>Est\u00e1 claro que hay muchas opciones que explorar. Empecemos por la perspectiva del cliente.<\/p>\n<h2>La perspectiva del cliente<\/h2>\n<p>\"I want, no, I <em>necesita<\/em> representantes de los proveedores que conozcan bien sus productos, soluciones, casos de uso y entornos t\u00edpicos, y que sean receptivos y, en el mejor de los casos, <em>proactivo<\/em> en cuanto a problemas, soluciones y orientaci\u00f3n. Busco el menor <em>fricci\u00f3n<\/em> en mis procesos de compra, implantaci\u00f3n, despliegue y adopci\u00f3n por parte de los usuarios\".<\/p>\n<p>Vamos a desglosarlo. Nuestro cliente quiere que el equipo del vendedor tenga:<\/p>\n<ul>\n<li>Conocimientos t\u00e9cnicos y de productos.<\/li>\n<li>Experiencia en soluciones y casos de uso.<\/li>\n<li>La capacidad de ser proactivo.<\/li>\n<li>La capacidad de evitar o reducir las fricciones asociadas a cada etapa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Examinemos este \u00faltimo punto: Reducir o eliminar las fricciones es uno de los objetivos clave de los equipos de vendedores. \u00bfQu\u00e9 causa las fricciones?<\/p>\n<ul>\n<li>Miembros inexpertos del equipo de proveedores<\/li>\n<li>Procesos no \u00f3ptimos de venta, implantaci\u00f3n y \u00e9xito del cliente<\/li>\n<li>Transferencias<\/li>\n<\/ul>\n<p>La creaci\u00f3n de equipos que combinen veteranos experimentados con jugadores m\u00e1s nuevos puede ayudar a abordar este primer problema. Evaluar, mejorar y ajustar los procesos asociados es claramente la estrategia para abordar el segundo, y hay numerosos libros, blogs y art\u00edculos en los que inspirarse.<\/p>\n<p>Eso deja los traspasos como un \u00e1rea de mejora...<\/p>\n<h2>Traspasos de alta fidelidad<\/h2>\n<p>La gesti\u00f3n de los traspasos suele relegarse a cada grupo a medida que entra en contacto con el cliente. Tambi\u00e9n se suele suponer que cada grupo puede acceder a toda la informaci\u00f3n relevante necesaria para su trabajo en el sistema CRM de su organizaci\u00f3n. Lamentablemente, en la mayor\u00eda de los casos se introduce muy poca informaci\u00f3n para que sea \u00fatil.<\/p>\n<p>Ah\u00ed empiezan los problemas.<\/p>\n<p>Los vendedores, por ejemplo, suelen entrar en <em>m\u00ednimo<\/em> informaci\u00f3n necesaria para satisfacer los requisitos de la direcci\u00f3n en cuanto a actualizaciones de estado e informes. Y mientras que otros grupos pueden ser m\u00e1s altruistas, los fundamentalmente importantes <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Doing-Discovery-Important-Enablement-Processes\/dp\/B0B8RJK4C2\/ref=sr_1_1?crid=1U8XAZMG8HBYK&amp;keywords=doing+discovery&amp;qid=1659904849&amp;s=books&amp;sprefix=doing+discovery%2Cstripbooks%2C216&amp;sr=1-1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><em>descubrimiento<\/em><\/a> A menudo falta informaci\u00f3n. Debe incluir los objetivos del cliente, sus necesidades, sus deseos de una soluci\u00f3n, el valor esperado y el calendario de implantaci\u00f3n y puesta en marcha (\u00a1gran ventaja si se incluyen los eventos de realizaci\u00f3n del valor!).<\/p>\n<p>Por desgracia, gran parte de esta informaci\u00f3n ni siquiera se <em>recogida<\/em>y cuando <em>es<\/em> capturados, es rara la organizaci\u00f3n que ve esos datos introducidos en su sistema CRM. Gran parte de los registros CRM de los clientes consisten en la <em>ventas<\/em> pasos dados para cerrar el trato, \u00a1pero peligrosamente poco m\u00e1s!<\/p>\n<p>Se generan fricciones cuando falta esta informaci\u00f3n clave para el descubrimiento, lo que deja a cada departamento vendedor subsiguiente en riesgo de hacer suposiciones err\u00f3neas, conjeturas o tener que preguntar al cliente, <em>de nuevo<\/em>en busca de orientaci\u00f3n. \u00a1La frustraci\u00f3n se acumula como un mont\u00f3n de polvo de madera de papel de lija de grano grande!<\/p>\n<p>Creaci\u00f3n de procedimientos estructurados de traspaso, que incluyan <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/moneda-de-cambio-de-la-comunicacion-de-descubrimientos\/\">documentaci\u00f3n<\/a>reduce la fricci\u00f3n que se genera cuando el departamento de ventas pasa la informaci\u00f3n a preventa, preventa a implantaci\u00f3n y de ah\u00ed al \u00e9xito del cliente. Sin embargo, cuando se eliminan los traspasos <em>ellos mismos<\/em> tambi\u00e9n elimina muchos de los riesgos de una comunicaci\u00f3n incompleta o err\u00f3nea.<\/p>\n<p>Este es uno de los principales argumentos a favor de un modelo basado en cuentas, en el que una persona se encarga de la preventa, la implementaci\u00f3n y el \u00e9xito del cliente. Como m\u00ednimo, esa persona tiene experiencia directa y memoria (\u00a1ojal\u00e1!) de todas las interacciones a lo largo del proceso.<\/p>\n<p>\u00bfExime este enfoque a esa persona de la necesidad de documentarse? Por supuesto que no. Los cambios de trabajo, las vacaciones y otros periodos alejados de las tareas cotidianas justifican igualmente la captura corporativa eficaz de la informaci\u00f3n sobre los clientes. La capacidad de una organizaci\u00f3n para realizar una transici\u00f3n fluida entre los actores que se relacionan con el cliente depende de esta capacidad para transferir informaci\u00f3n con gran fidelidad y precisi\u00f3n.<\/p>\n<p>Minimizar los traspasos es un elemento valioso de un enfoque basado en cuentas. \u00bfQu\u00e9 m\u00e1s se puede ganar con este modelo?<\/p>\n<h2>El enorme valor de las relaciones<\/h2>\n<p>\u00bfCu\u00e1nto tiempo se tarda en llegar realmente a <em>conozca<\/em> un cliente? No s\u00f3lo su organigrama, sino la personalidad de cada uno de sus miembros, su historial de interacciones y su cultura. Meses, en muchos casos. A\u00f1os, en algunos.<\/p>\n<p>Cada nuevo vendedor no disfruta autom\u00e1ticamente del mismo estatus de relaci\u00f3n con el cliente: Tienen que <em>gane <\/em>\u00a1lo!<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 hace falta y cu\u00e1nto tiempo para que tu cliente te perciba como un asesor de confianza? \u00bfO como un verdadero socio? Cuando su cliente le pide su recomendaci\u00f3n sobre un tema que es <em>no<\/em> sobre su oferta, entonces se ha ganado este estatus. Eso puede llevar a\u00f1os.<\/p>\n<p>La \"regla de los 150\" (o <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Dunbar%27s_number\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">N\u00famero de Dunbar<\/a>) sugiere que cada uno de nosotros entiende c\u00f3mo interactuar con unas 150 personas m\u00e1s, y tambi\u00e9n c\u00f3mo interact\u00faa cada una de esas personas entre s\u00ed. Construir relaciones dentro y <em>entre<\/em> el proveedor y el cliente lleva mucho tiempo, pero produce <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/las-ventajas-del-vendedor-incumbente\/\">enormes ventajas<\/a>. Este conocimiento es un lubricante importante para reducir la fricci\u00f3n, pero es dif\u00edcil de transferir a los nuevos actores.<\/p>\n<p>El valor de las relaciones a largo plazo es otro argumento a favor de un enfoque basado en las cuentas. Pero, \u00bfqu\u00e9 ocurre si ninguna persona puede acumular y aplicar todos los conocimientos y habilidades necesarios?<\/p>\n<h2>Crecimiento y especializaci\u00f3n<\/h2>\n<p>\"\u00a1Hurra!\", anunciaron, \"\u00a1Acabamos de contratar a nuestra primera persona de preventa!\".<\/p>\n<p>Un jugador de preventa se une al peque\u00f1o equipo existente en una startup y se encuentra haciendo un <em>ancho<\/em> Una serie de tareas de cara al cliente, como demostraciones preventa y POC, un poco de contenido de marketing, configuraci\u00f3n de la implementaci\u00f3n y formaci\u00f3n, registro de errores y solicitudes de mejora, adem\u00e1s de trabajar para garantizar que los clientes renueven sus suscripciones.<\/p>\n<p>No tienen elecci\u00f3n: \u00a1no hay nadie m\u00e1s para ninguno de estos papeles!<\/p>\n<p>Un a\u00f1o despu\u00e9s, el equipo se ha duplicado, pero el enfoque sigue siendo el mismo. Un a\u00f1o m\u00e1s y se reorganizan, creando departamentos separados para preventa, implementaci\u00f3n (o servicios profesionales) y \u00e9xito del cliente. Cada uno de estos departamentos incorpora nuevos empleados con experiencia en sus respectivas \u00e1reas funcionales.<\/p>\n<p>Acaban de implantar un enfoque de l\u00ednea de producci\u00f3n para las interacciones con los clientes, en el que cada estaci\u00f3n de la l\u00ednea de producci\u00f3n trabaja para optimizar <em>su<\/em> del proceso. Este enfoque tiene varias ventajas, entre ellas:<\/p>\n<ul>\n<li>Normalmente es m\u00e1s f\u00e1cil contratar para cada funci\u00f3n espec\u00edfica que para una serie de funciones.<\/li>\n<li>La especializaci\u00f3n de funciones permite un desarrollo profundo de las competencias dentro de esas funciones.<\/li>\n<li>La fijaci\u00f3n de objetivos, la medici\u00f3n y la evaluaci\u00f3n de la ejecuci\u00f3n de los jugadores pueden simplificarse.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por supuesto, esta estructura est\u00e1 expuesta a los retos de la comunicaci\u00f3n interdepartamental y los traspasos asociados. Adem\u00e1s, a menudo se producen profundos (\u00a1y a veces agudos!) debates sobre las responsabilidades y l\u00edmites de los departamentos, as\u00ed como batallas por los recursos. (\u00bfAlguna vez ha o\u00eddo decir a un director de departamento: \"Tengo m\u00e1s gente de la que necesito en el equipo. \u00bfPor qu\u00e9 no coges a algunas personas para tu grupo?\". Nop!)<\/p>\n<p>En estos casos, las fricciones internas de un proveedor pueden repercutir en los clientes y crear cuellos de botella o lagunas en su recorrido. Ser\u00eda como si una cadena de montaje de autom\u00f3viles descubriera que el equipo responsable de instalar los motores se retrasa por falta de piezas, lo que repercute en todos los que est\u00e1n detr\u00e1s.<\/p>\n<p>Esto ocurre con los proveedores de software, por ejemplo, cuando el gran impulso de las ventas para cerrar los negocios del cuarto trimestre da lugar a un aumento de la actividad de incorporaci\u00f3n en el primer trimestre. En el enfoque de especializaci\u00f3n, los recursos de cada departamento no suelen ajustarse en funci\u00f3n de la demanda, que var\u00eda peri\u00f3dicamente.<\/p>\n<p>As\u00ed pues, el modelo de especializaci\u00f3n permite profundizar en los departamentos, pero adolece de compartimentaci\u00f3n y silos. Es fuerte verticalmente pero d\u00e9bil horizontalmente.<\/p>\n<p>\u00bfExiste un enfoque que pueda ofrecer fortaleza en ambas dimensiones? Tal vez.<\/p>\n<h2>Enfoques h\u00edbridos: \u00bfUn t\u00e9rmino medio?<\/h2>\n<p>Algunas organizaciones han adoptado modelos que aprovechan las ventajas de las personas que se ocupan de todo el proceso ventas-ventas-implantaci\u00f3n-\u00e9xito del cliente, al tiempo que permiten a los especialistas desempe\u00f1ar funciones espec\u00edficas. Existen (al menos) dos enfoques que aplican estas ideas.<\/p>\n<p>En una estrategia, un gestor de cuentas es responsable en \u00faltima instancia de <em>todos<\/em> actividades que tienen lugar con el cliente, incluida la obtenci\u00f3n de nuevas licencias, las renovaciones y la expansi\u00f3n. Este modelo se utiliza con frecuencia para las cuentas \"clave\" de los proveedores que producen una parte significativa de los ingresos globales de un proveedor.<\/p>\n<p>El gestor de cuentas recurre a los recursos de los distintos departamentos en funci\u00f3n de las necesidades. La preventa, los especialistas en ventas y productos, los servicios de implantaci\u00f3n y profesionales y el \u00e9xito del cliente aportan personal y otros recursos cuando se les solicita. Adem\u00e1s de la capacidad del gestor de cuentas para establecer y mantener relaciones a largo plazo, las organizaciones suelen disfrutar de una mayor capacidad para realizar un seguimiento de los gastos asociados a cada cliente, lo que proporciona una imagen m\u00e1s clara del coste de las ventas, la implantaci\u00f3n y el \u00e9xito cliente por cliente.<\/p>\n<p>Una variaci\u00f3n de este modelo incluye dos funciones transversales: un gestor de cuentas, centrado en los aspectos \"empresariales\" de la relaci\u00f3n, y un recurso t\u00e9cnico dedicado a las tareas de implantaci\u00f3n de productos, tecnolog\u00eda y soluciones. Cada uno de estos actores se apoya en especialistas de departamentos espec\u00edficos seg\u00fan sea necesario.<\/p>\n<p>Otro enfoque interesante se basa en la rotaci\u00f3n de funciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo, un vendedor hace un pedido a un cliente nuevo para iniciar el ciclo, luego supervisa la implantaci\u00f3n y el despliegue, y despu\u00e9s pasa a retener y hacer crecer al cliente durante varios a\u00f1os. La continuidad se mantiene a lo largo de todo el proceso y con el tiempo pueden desarrollarse relaciones s\u00f3lidas. Un agente t\u00e9cnico puede llevar a cabo un proceso similar. De nuevo, ambas personas pueden trabajar con especialistas departamentales, como se ha se\u00f1alado anteriormente.<\/p>\n<p>He visto algunas orquestaciones inteligentes de este modelo, en las que el d\u00fao t\u00e9cnico\/de ventas es responsable de varios clientes potenciales y clientes a lo largo de los ciclos de vida t\u00edpicos de los clientes. Se establece un delicioso bucle de retroalimentaci\u00f3n positiva cuando el personal del proveedor puede experimentar todas las fases, empezando por los procesos de venta y compra, pasando por la implantaci\u00f3n y la incorporaci\u00f3n, y continuando con el ROI inicial y el crecimiento a largo plazo. Estas experiencias aportan historias de \u00e9xito de primera mano (\u00a1as\u00ed como cosas que hay que evitar!) para cada etapa del recorrido de sus clientes.<\/p>\n<p>Una vuelta de tuerca a esta estrategia es que el vendedor <em>personal<\/em> a lo largo del tiempo a trav\u00e9s de m\u00faltiples clientes. Los vendedores, por ejemplo, pueden empezar como \"agricultores\" para desarrollar a los clientes existentes y luego pasar a ser \"cazadores\". Como en el caso anterior, sus experiencias con los clientes actuales pueden hacer que las ventas de nuevos nombres sean m\u00e1s eficaces y tengan m\u00e1s \u00e9xito.<\/p>\n<p>Un ciclo similar puede tener lugar con los miembros del equipo de \u00e9xito del cliente que pasan a la implementaci\u00f3n y\/o preventa, rotando por estas funciones a lo largo del tiempo. Conocimiento de primera mano de c\u00f3mo los clientes <em>en realidad<\/em> El uso del software puede ser sorprendente y ofrecer informaci\u00f3n importante para vender y guiar la incorporaci\u00f3n de nuevas cuentas.<\/p>\n<p>Estos acuerdos rotatorios pueden tener lugar de formas que van m\u00e1s all\u00e1 del continuo preventa-cliente-\u00e9xito: \u00a1he aqu\u00ed un ejemplo!<\/p>\n<h2>El Plan Copley: un giro h\u00edbrido<\/h2>\n<p>Una noche, despu\u00e9s de un largo d\u00eda de trabajo en una feria de muestras en Boston, mi colega Dave y yo sentimos un poco de malaria y decidimos combatirla tomando unos gin-tonics en uno de los bares del hotel de Copley Square. Nos hab\u00edamos lamentado de que nuestro equipo de desarrollo parec\u00eda tomar <em>para siempre<\/em> para liberar las nuevas capacidades que tanto se necesitan. As\u00ed que definimos y ejecutamos un \"<a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Skunk_Works#:~:text=Derived%20from%20the%20Lockheed%20use,on%20advanced%20or%20secret%20projects.\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Skunk Works<\/a>\" planeamos hacerlo nosotros mismos.<\/p>\n<p>Fue un \u00e9xito rotundo. Esta es la historia...<\/p>\n<p>Sab\u00edamos, en t\u00e9rminos generales, lo que ten\u00eda que hacer el producto, pero faltaban detalles concretos. As\u00ed que reclutamos a un pu\u00f1ado de personas de preventa, una de cada regi\u00f3n, para que se unieran al \"equipo de producto\" de nuestro proyecto Skunk Works. Conoc\u00edan a fondo las necesidades precisas de los clientes para este producto, y pudimos reducir dr\u00e1sticamente el tiempo de definici\u00f3n de las especificaciones del producto en comparaci\u00f3n con los procesos de gesti\u00f3n de productos de entonces. Redujimos lo que normalmente llevaba <em>meses<\/em> \u00a1a un par de d\u00edas!<\/p>\n<p>A medida que los desarrolladores se pon\u00edan en marcha, los participantes en la preventa volv\u00edan al terreno, pero permanec\u00edan en estrecho contacto, proporcionando informaci\u00f3n r\u00e1pida a los desarrolladores a medida que surg\u00eda el c\u00f3digo. De nuevo, esto condens\u00f3 el proceso de desarrollo. Las pruebas y los comentarios sol\u00edan producirse <em>durante la noche<\/em> de nuestra gente de preventa, proporcionando a los desarrolladores las respuestas que necesitaban incluso <em>antes de<\/em> empezar el d\u00eda (\u00a1ayuda cuando se tiene un equipo internacional que abarca los husos horarios de todo el mundo!)<\/p>\n<p>El nuevo producto se desarroll\u00f3 r\u00e1pidamente. Cuando estuvo listo para su lanzamiento <em>ya<\/em> contaba con un equipo de personas que conoc\u00edan a fondo las necesidades de los clientes potenciales y los casos de uso, y que <em>ya<\/em> sab\u00edan c\u00f3mo alinear esas necesidades con las capacidades de la nueva oferta. S\u00ed, eran los mismos empleados de preventa.<\/p>\n<p>Este mismo equipo de preventa llevaba ahora el producto al terreno. Se encargaron de formar a sus compa\u00f1eros y fueron la punta de lanza en las ventas iniciales. \u00bfQui\u00e9n m\u00e1s podr\u00eda haberlo hecho mejor? (\u00a1Nadie!)<\/p>\n<p>La red de este \"Plan Copley\" era:<\/p>\n<ol>\n<li>Se defini\u00f3 y entreg\u00f3 un producto de necesidad cr\u00edtica en un tiempo r\u00e9cord.<\/li>\n<li>El \"ajuste\" y la aceptaci\u00f3n de clientes potenciales y clientes fue <em>extremadamente<\/em><\/li>\n<li>Las ventas, la adopci\u00f3n y el retorno de la inversi\u00f3n fueron rapid\u00edsimos.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Pero espere: \u00a1hay m\u00e1s! El equipo de preventa que particip\u00f3 en este proyecto fue <em>encantado<\/em> haber sido utilizado de esta manera. Entonces, \u00bfqu\u00e9 se hace cuando se encuentra un nuevo m\u00e9todo que funciona realmente bien? Lo repites (y lo mejoras). Y as\u00ed lo hicimos.<\/p>\n<h2>Atenci\u00f3n al cliente frente a \u00e9xito del cliente<\/h2>\n<p>Hasta ahora no he hablado del servicio de atenci\u00f3n al cliente, y es intencionado. El servicio de atenci\u00f3n al cliente suele percibirse como un equipo aparte, dedicado a <em>reactivo<\/em> respuestas a las consultas de los clientes, informes de errores y problemas similares. Se encarga de gestionar y resolver problemas a corto plazo, por lo general.<\/p>\n<p>La mentalidad del servicio de atenci\u00f3n al cliente consiste en encontrar la <em>el m\u00e1s r\u00e1pido<\/em> de resoluci\u00f3n. Esto es casi diametralmente opuesto al \u00e9xito del cliente, cuyo <em>proactivo <\/em>se centra en alcanzar los objetivos a largo plazo de retenci\u00f3n, renovaci\u00f3n y expansi\u00f3n de la clientela. Puede resultar dif\u00edcil para un individuo operar con estos conceptos de mentalidad mixta (tal vez generando fricciones <em>en<\/em> del cerebro).<\/p>\n<p>A pesar de ello, algunas organizaciones combinan estas funciones. Esto puede funcionar bien con ofertas s\u00f3lidas como una roca, pero para otras con productos complejos, puede ser m\u00e1s sensato separar el servicio al cliente del \u00e9xito del cliente.<\/p>\n<h2>Objetivos y retribuci\u00f3n<\/h2>\n<p>\"Cada sistema est\u00e1 perfectamente dise\u00f1ado para obtener los resultados que obtiene\".<br \/>\n- W. Edwards Deming<\/p>\n<p>\"La retribuci\u00f3n impulsa el rendimiento\".<br \/>\n- Todos los altos directivos del mundo.<\/p>\n<p>Cada uno de los modelos que hemos explorado requiere objetivos cuidadosamente definidos y alineados, y estrategias de compensaci\u00f3n que apoyen los modelos.<\/p>\n<p>Para los enfoques que abarcan todo el continuo, los objetivos deben coincidir con los resultados deseados. Por ejemplo, es posible que se quiera hacer un seguimiento y compensar por una baja rotaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n por los ingresos totales generados por cada cuenta, as\u00ed como por las puntuaciones NPS o m\u00e9tricas similares de felicidad del cliente.<\/p>\n<p>En los modelos que emparejan a los miembros m\u00e1s experimentados del equipo con los m\u00e1s nuevos, un enfoque de \"pod\" puede sugerir un plan de incentivos que recompense a todos los jugadores del equipo por todos los \u00e9xitos del pod. Esto tambi\u00e9n fomenta la tutor\u00eda dentro del equipo y el apoyo en todos los proyectos del equipo.<\/p>\n<p>En los modelos que se basan en especialistas, una forma de fomentar la mejora de la comunicaci\u00f3n y la eficacia de los traspasos consiste en recompensar a los miembros del equipo ascendente con bonificaciones cuando se producen \u00e9xitos en el equipo descendente, como una venta de expansi\u00f3n. Tambi\u00e9n pueden ofrecerse incentivos similares a los miembros del equipo que recopilen referencias y otras historias de \u00e9xito de clientes para utilizarlas en las ventas de nuevas marcas.<\/p>\n<p>Una consideraci\u00f3n importante es que estos diferentes enfoques pueden requerir nuevos o al menos <em>diferente<\/em> de compensaci\u00f3n que las empleadas habitualmente en las organizaciones de ventas tradicionales de \"lobo solitario\". Una organizaci\u00f3n estableci\u00f3 mecanismos para seguir y medir el \u00e9xito de las pr\u00e1cticas de capacitaci\u00f3n de compradores del equipo, por ejemplo.<\/p>\n<p>Por \u00faltimo, los rasgos de personalidad pueden influir, y de hecho influir\u00e1n, en los programas de compensaci\u00f3n y en la fijaci\u00f3n de objetivos. Los vendedores solitarios de \u00e9xito pueden no sentirse c\u00f3modos en un entorno que requiera un alto grado de colaboraci\u00f3n. Del mismo modo, las personas altruistas (o menos motivadas monetariamente) pueden no sentirse inspiradas por las estructuras de comisiones tradicionales.<\/p>\n<h2>Su continuidad<\/h2>\n<p>He propuesto un pu\u00f1ado de enfoques para organizar, dotar de personal y ejecutar el continuo ventas-ventas-implementaci\u00f3n-cliente-\u00e9xito, y estoy seguro de que no hay una respuesta \"correcta\". Experimentar, iterar y mejorar el modelo para <em>su<\/em> organizaci\u00f3n y, por favor, \u00a1h\u00e1ganme saber los resultados!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p>Copyright \u00a9 2024 The Second Derivative - Todos los derechos reservados.<\/p>\n<p>Para aprender los m\u00e9todos presentados anteriormente, \u00a1considere la posibilidad de inscribirse en una Gran Demostraci\u00f3n! Realizaci\u00f3n de habilidades de descubrimiento o demostraci\u00f3n <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/formacion\/\">Taller<\/a>. 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