{"id":34497,"date":"2024-03-08T16:31:14","date_gmt":"2024-03-08T16:31:14","guid":{"rendered":"https:\/\/greatdemo.com\/?p=34497"},"modified":"2024-03-08T17:01:07","modified_gmt":"2024-03-08T17:01:07","slug":"la-magia-de-los-numeros-para-comunicar-valor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/greatdemo.com\/es\/the-magic-of-numbers-in-communicating-value\/","title":{"rendered":"La magia de los n\u00fameros para comunicar valor"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: center;\"><strong>La magia de los n\u00fameros para comunicar valor<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>No dejar nunca de aprender Art\u00edculo<\/strong><\/p>\n<p>\"Mide lo que es medible y haz medible lo que no lo es\".<\/p>\n<p>- Galileo Galilei<\/p>\n<p>\u00bfCu\u00e1l de las siguientes afirmaciones del vendedor tiene m\u00e1s impacto?<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">\"Si compra nuestro software, ahorrar\u00e1 tiempo y dinero...\".<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">\"Si implanta nuestro software, parece que reducir\u00e1 el tiempo de finalizaci\u00f3n de sus proyectos en 20%, podr\u00e1 reasignar 4 ETC a otras tareas m\u00e1s valiosas y ahorrar\u00e1 m\u00e1s de $750.000 anuales, seg\u00fan las cifras que nos ha facilitado.\"<\/p>\n<p>La diferencia entre estos dos enfoques es asombrosa y tiene una enorme repercusi\u00f3n en la percepci\u00f3n de valor de sus clientes potenciales.<\/p>\n<p><strong>\u00bfQu\u00e9 hay en este art\u00edculo para usted?<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Palabras frente a n\u00fameros<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo pueden valer tres minutos $24 millones?<\/li>\n<li>Crear un argumento empresarial convincente<\/li>\n<li>Comprender los n\u00fameros y hacerlos tangibles<\/li>\n<li>Alinear la comunicaci\u00f3n de valores con el puesto de trabajo<\/li>\n<li>El poder de la anualizaci\u00f3n<\/li>\n<li>Algunos n\u00fameros que deber\u00edas memorizar<\/li>\n<li>Un poco menos de n\u00fameros<\/li>\n<li>\u00bfCu\u00e1ndo debe comunicarse el valor?<\/li>\n<\/ul>\n<h2><\/h2>\n<h2>Palabras frente a n\u00fameros<\/h2>\n<p>Los responsables de ventas, preventa y dem\u00e1s personal de cara al cliente les instan una y otra vez a \"comunicar valor\". Algunos fracasan por completo y s\u00f3lo presentan caracter\u00edsticas: \"\u00a1Tenemos esta fabulosa funci\u00f3n Biframulator!\". Esto es representativo de una poblaci\u00f3n demasiado grande de personal de cara al cliente.<\/p>\n<p>Otros intentan comunicar valor, pero sus afirmaciones son vagas y carecen de sentido. Por ejemplo, \"\u00a1Con nuestra funci\u00f3n Biframulator, ahorrar\u00e1 tiempo y dinero!\". Aunque ligeramente superiores al primer grupo, estas afirmaciones son in\u00fatiles para que los clientes potenciales compren sus ofertas.<\/p>\n<p>Una poblaci\u00f3n de vendedores m\u00e1s peque\u00f1a y m\u00e1s sabia ofrece <em>beneficios<\/em> afirmaciones que ajustan las capacidades a las necesidades del cliente potencial. Por ejemplo: \"Y usted nos ha dicho que esta capacidad del Biframulador es una parte importante de la soluci\u00f3n que necesita\". Este tipo de comunicaci\u00f3n es mejor porque demuestra que se ha tenido en cuenta cierta cantidad de <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Doing-Discovery-Important-Enablement-Processes\/dp\/B0B8RJK4C2\/ref=sr_1_1?crid=1U8XAZMG8HBYK&amp;keywords=doing+discovery&amp;qid=1659904849&amp;s=books&amp;sprefix=doing+discovery%2Cstripbooks%2C216&amp;sr=1-1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">descubrimiento<\/a> ha sido completada y reconocida. Sin embargo, esta declaraci\u00f3n de valor es <em>todav\u00eda<\/em> insuficientes para respaldar los requisitos internos de justificaci\u00f3n de costes de los compradores.<\/p>\n<p>La venta de soluciones, la venta centrada en el cliente y otras metodolog\u00edas de venta definen las diferencias entre caracter\u00edsticas, ventajas y beneficios como:<\/p>\n<ul>\n<li><em>Caracter\u00edsticas<\/em> son descripciones de las capacidades que ofrece un producto o servicio.<\/li>\n<li><em>Ventajas<\/em> son las ganancias o mejoras de las que podr\u00eda disfrutar un cliente pero que se comunican sin ninguna confirmaci\u00f3n de necesidad por parte del cliente potencial (son, por tanto, declaraciones previas al descubrimiento).<\/li>\n<li><em>Beneficios<\/em> representan el valor que puede aportar un producto o servicio e incluyen la confirmaci\u00f3n de la necesidad o el deseo por parte del cliente potencial (postdescubrimiento).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Teniendo esto en cuenta, he aqu\u00ed tres ejemplos de c\u00f3mo comunicar valor siguiendo estas definiciones:<\/p>\n<ul>\n<li>Enfoque de las caracter\u00edsticas: \"Si compra nuestro software, ahorrar\u00e1 tiempo y dinero...\".<\/li>\n<li>Enfoque ventajoso: \"Algunos de nuestros otros clientes han ahorrado miles de d\u00f3lares con nuestra soluci\u00f3n\".<\/li>\n<li>Planteamiento de beneficios: \"Parece que ahorrar\u00e1s m\u00e1s de $750.000 anuales, seg\u00fan las cifras que hemos discutido\".<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pregunta para usted: \u00bfQu\u00e9 cifras son m\u00e1s cre\u00edbles?<\/p>\n<ul>\n<li>Planteamiento de caracter\u00edsticas: No, no es m\u00e1s que una afirmaci\u00f3n vac\u00eda del vendedor.<\/li>\n<li>Enfoque ventajoso: Mejor, ya que las cifras (en teor\u00eda) proceden de otro cliente y, por tanto, son un poco m\u00e1s cre\u00edbles.<\/li>\n<li>Enfoque de beneficios: El mejor, sin duda, \u00a1porque las cifras proceden del cliente potencial!<\/li>\n<\/ul>\n<p>El personal de atenci\u00f3n al cliente de los proveedores reci\u00e9n llegados tiende a empezar con declaraciones de caracter\u00edsticas. El personal de los vendedores que a\u00fan son j\u00f3venes, pero se est\u00e1n desarrollando, intentan evitar las declaraciones de caracter\u00edsticas y se centran en las ventajas y los beneficios. Los veteranos saben que las declaraciones de ventajas son las que m\u00e1s influyen y gu\u00edan sus conversaciones en consecuencia.<\/p>\n<p>Ahora volvamos a nuestra pregunta inicial sobre el impacto y revisemos la segunda declaraci\u00f3n de valor: \"Si implanta nuestro software, parece que reducir\u00e1 el tiempo de finalizaci\u00f3n de sus proyectos en 20%, podr\u00e1 reasignar 4 ETC a otras tareas m\u00e1s valiosas y ahorrar\u00e1 m\u00e1s de $750.000 anuales, seg\u00fan las cifras que nos ha facilitado\". (ETC = equivalente a tiempo completo). <em>beneficio<\/em> ya que est\u00e1 claro que un di\u00e1logo de descubrimiento descubri\u00f3 tanto la necesidad como el valor cuantificado asociado para esta perspectiva. Lo mejor de todo es que estas cifras proceden del <em>prospectos<\/em> labios frente a los del vendedor.<\/p>\n<p>Las mejores declaraciones de prestaciones comunican <em>tangible<\/em> valor en forma de cifras espec\u00edficas derivadas de las perspectivas. Estas cantidades permiten al comprador elaborar y presentar sus materiales internos de justificaci\u00f3n de costes con una expectativa razonable de \u00e9xito. <em>Este<\/em> es la forma m\u00e1s eficaz, convincente y \u00fatil de comunicar valor.<\/p>\n<p>A continuaci\u00f3n, \u00bfc\u00f3mo se descubren los elementos de valor de los prospectos como los anteriores? A trav\u00e9s de <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Doing-Discovery-Important-Enablement-Processes\/dp\/B0B8RJK4C2\/ref=sr_1_1?crid=1U8XAZMG8HBYK&amp;keywords=doing+discovery&amp;qid=1659904849&amp;s=books&amp;sprefix=doing+discovery%2Cstripbooks%2C216&amp;sr=1-1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">descubrimiento<\/a>con el objetivo espec\u00edfico de captar m\u00e9tricas de valor significativas. \u00bfY c\u00f3mo se combinan las peque\u00f1as mejoras (Deltas) para obtener grandes beneficios como en el ejemplo anterior? \u00bfEs magia?<\/p>\n<h2>Un poco da para mucho<\/h2>\n<p>No. \u00a1Son matem\u00e1ticas!<\/p>\n<p>Hace unos a\u00f1os, se produjo una explosi\u00f3n de inter\u00e9s por el software de historia cl\u00ednica electr\u00f3nica (HCE), impulsada en parte por la normativa y los incentivos gubernamentales. El software de HCE es lo que usted ve en la pantalla del ordenador de su m\u00e9dico y que recoge su historial m\u00e9dico, medicamentos, resultados de pruebas e informaci\u00f3n similar.<\/p>\n<p>Durante las conversaciones de descubrimiento, los m\u00e9dicos confirmaron que utilizando estos sistemas de HCE pod\u00edan recortar f\u00e1cilmente unos minutos a la redacci\u00f3n e introducci\u00f3n de sus notas despu\u00e9s de cada visita al paciente. Un delta de tres minutos era a menudo la cantidad acordada de mejora. Sorprendentemente, muchas (\u00a1muchas!) ventas de HCE se basaban en el ahorro de estos tres minutos por interacci\u00f3n m\u00e9dico-paciente.<\/p>\n<p>S\u00f3lo tres minutos: Eso no puede producir ganancias significativas, \u00bfverdad?<\/p>\n<p>Ahhhh, la aritm\u00e9tica: \u00a1La magia de los n\u00fameros!<\/p>\n<p>En Estados Unidos, un m\u00e9dico normal puede ver a quince pacientes al d\u00eda. Si se ahorran tres minutos con cada interacci\u00f3n, eso equivale a recuperar cuarenta y cinco minutos cada d\u00eda laborable. A 220 d\u00edas laborables al a\u00f1o, son 165 horas anuales por m\u00e9dico.<\/p>\n<p>El hospital medio de EE.UU. tiene unos 135 m\u00e9dicos, por lo que 135 m\u00e9dicos x 165 horas\/m\u00e9dico = 22.275 horas ahorradas al a\u00f1o para ese hospital. Hay unas 1.875 horas de trabajo al a\u00f1o, lo que nos da 22.275\/1875 = ~12 m\u00e9dicos. Es como tener doce m\u00e9dicos \"gratis\" sin tener que contratar a nadie m\u00e1s.<\/p>\n<p>El salario medio de un m\u00e9dico en EE.UU. es de ~$200.000. Suponiendo una carga (muy baja) de 50%, cada m\u00e9dico cuesta al hospital $300.000 anuales. Por tanto, la posibilidad de ganar doce m\u00e9dicos \"gratis\" equivale a evitar gastar $3,6 millones anuales.<\/p>\n<p>As\u00ed es: tres minutos ahorran al hospital $3,6 millones al evitar la necesidad de contratar a doce m\u00e9dicos m\u00e1s.<\/p>\n<p>Es un planteamiento de evitaci\u00f3n de costes. Un segundo enfoque, el de los ingresos incrementales, es a\u00fan m\u00e1s convincente: Cada m\u00e9dico genera unos $2 millones anuales. As\u00ed pues, el equivalente a doce m\u00e9dicos adicionales genera $24 millones en <em>incremental<\/em> ingresos, sin a\u00f1adir ni un solo m\u00e9dico nuevo.<\/p>\n<p>\u00a1Abracadabra!<\/p>\n<p>La magia de los n\u00fameros: Los tres minutos que se ahorran en cada interacci\u00f3n m\u00e9dico-paciente generan $24 millones adicionales al a\u00f1o. (Es un <em>gran<\/em> conejo que te acabas de sacar de la chistera).<\/p>\n<p>Su cliente potencial est\u00e1 encantado de ver lo mucho que puede ganar, pero necesita ayuda para elaborar sus materiales internos de justificaci\u00f3n de costes. Le ayudaremos.<\/p>\n<h2>Construir el caso empresarial<\/h2>\n<p>Para nuestro sencillo ejemplo, restaremos los costes del nuevo sistema de HCE de las ganancias esperadas.<\/p>\n<p>Para empezar, \u00bfcu\u00e1l es el coste t\u00edpico del sistema HCE? La cifra media es de $1200 por usuario al a\u00f1o. 135 m\u00e9dicos a $1200 al a\u00f1o = $162.000. A\u00f1adamos otros $100.000 para la implantaci\u00f3n, lo que da un coste total para el primer a\u00f1o de $262.000. El tiempo medio de implantaci\u00f3n es de unos seis meses antes de que pueda esperarse un uso pleno.<\/p>\n<p>Costes del primer a\u00f1o:               $262.000<br \/>\nGanancias brutas del primer a\u00f1o:    La mitad de $24 millones = $12 millones<br \/>\nGanancias netas del primer a\u00f1o:       $12 millones - $262.000 = $11.738.000<\/p>\n<p>Costes del segundo a\u00f1o:                         $162.000<br \/>\nGanancias brutas del segundo a\u00f1o:             $24 millones<br \/>\nGanancias netas en el segundo a\u00f1o:                 $23,8 millones (redondeado a la baja)<\/p>\n<p>Es decir, una ganancia neta de $11,7 millones el primer a\u00f1o y de $23,8 millones cada a\u00f1o posterior. (Y s\u00ed, querido alumno, hay otros costes y otros beneficios asociados a esta compra e implantaci\u00f3n, y el equipo de ventas y el comit\u00e9 de compra de clientes potenciales los incluir\u00edan en su an\u00e1lisis. Sin embargo, es probable que el enorme beneficio previsto compense muchos de los factores menores...).<\/p>\n<p>Todo por ahorrar s\u00f3lo <em>tres minutos<\/em> por interacci\u00f3n. Un poco da para mucho, y no es ning\u00fan truco.<\/p>\n<p>$24 millones. Hmmm... \u00bfCu\u00e1ntos de nosotros podemos comprender esa cantidad de dinero? S\u00e9 que me gustar\u00eda <em>I<\/em> ten\u00eda $24 millones, \u00a1pero no tengo una buena idea de cu\u00e1nto es eso en realidad!<\/p>\n<h2>Comprender los n\u00fameros<\/h2>\n<p>La mayor\u00eda de nosotros podemos visualizar f\u00e1cilmente una sala con una docena de personas: Eso es una sala de conferencias de tama\u00f1o moderado. Treinta personas llenan una clase normal. Pero a medida que el n\u00famero de personas aumenta, a la mayor\u00eda nos cuesta comprender la cantidad real. Pensemos en ello:<\/p>\n<ul>\n<li>Est\u00e1s en una asamblea de un instituto de EE.UU.: \u00bfCu\u00e1ntos alumnos hay? (El instituto medio de EE.UU. tiene 750 alumnos).<\/li>\n<li>Est\u00e1s en un gran auditorio de m\u00fasica: \u00bfCu\u00e1ntas personas caben? (El Davies Symphony Hall de San Francisco tiene 2.743 asientos).<\/li>\n<li>Est\u00e1s en un partido de f\u00fatbol (EE.UU.) \/ de f\u00fatbol (en el resto del mundo): \u00bfCu\u00e1ntos aficionados puede albergar un estadio normal? (El estadio Allegiant de Las Vegas tiene capacidad para 65.000 aficionados gritones; el estadio de Wembley, en el Reino Unido, tiene asientos para 90.000 devotos potencialmente revoltosos).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Resulta a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil imaginar grupos m\u00e1s grandes:<\/p>\n<ul>\n<li>En el condado de Humboldt, California, viven unas 136.000 personas, repartidas en unos 4.000 kil\u00f3metros cuadrados. Hmmm..: Eso es m\u00e1s o menos el mismo n\u00famero de personas que dos estadios Allegiant pero compactados en ~0,21 millas cuadradas. (\u00a1Es f\u00e1cil hacerlo mediante prestidigitaci\u00f3n y prestidigitaci\u00f3n!)<\/li>\n<li>California tiene una poblaci\u00f3n de 39 millones de habitantes. Francamente, \u00a1no encuentro la forma de visualizar esa cifra!<\/li>\n<li>La Tierra alberga hoy a m\u00e1s de 8.000 millones de personas. \u00a1Alucinante!<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nuestra capacidad para comprender grandes cifras es limitada y esto puede afectar a nuestra capacidad para comunicar valor a nuestros clientes y clientes potenciales. Aunque acabamos de ver c\u00f3mo tres minutos pueden reportar $24 millones en ganancias potenciales, \u00a1muy pocos de nosotros podemos visualizar lo que realmente significa $24 millones!<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 podemos hacer para ayudar?<\/p>\n<h2>Hacer tangibles las cifras monetarias<\/h2>\n<p>\u00bfCu\u00e1nto puede comprar $100? \u00bf$1000? \u00bf$25.000? A menudo es dif\u00edcil asociar una cantidad a un producto tangible, y m\u00e1s dif\u00edcil cuanto m\u00e1s grandes son las cifras:<\/p>\n<ul>\n<li>En Estados Unidos, $1 compra una libra de verduras frescas, por t\u00e9rmino medio (453 gramos).<\/li>\n<li>Un libro normal cuesta alrededor de $16.<\/li>\n<li>Hoy en d\u00eda, el precio medio de una cena en un restaurante para dos personas en Estados Unidos oscila entre $45 (dos personas mayores, compartiendo una hamburguesa con patatas fritas y dos cervezas, impuestos y propina incluidos) y $150 o m\u00e1s (muy dependiente, por supuesto, del lugar, el apetito y la selecci\u00f3n).<\/li>\n<li>Con $1.250 se puede comprar una lavadora\/secadora media en EE.UU. (instalaci\u00f3n <em>no <\/em>incluido).<\/li>\n<li>El t\u00edpico coche compacto cuesta $25.000 (\u00a1sin contar matriculaci\u00f3n, seguro, impuestos, combustible y mantenimiento!).<\/li>\n<li>$390.000 es el precio de la vivienda media en EE.UU. (ni siquiera voy a <em>comience<\/em> enumerar lo que es <em>no<\/em> incluido en este importe, as\u00ed que prep\u00e1rate). Para la mayor\u00eda de las personas, este es el art\u00edculo m\u00e1s caro que compran en su vida.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por encima de esta cantidad, cada vez es m\u00e1s dif\u00edcil de comprender:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 puedes comprar por $1 mill\u00f3n? A <em>realmente <\/em>(\u00bfO un garaje en el coraz\u00f3n de Silicon Valley?)<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 puedes hacer con $10 millones? \u00bfUn \u00e1tico en Nueva York?<\/li>\n<li>\u00bf$100 millones? Ese es el coste t\u00edpico de un nuevo enlace de autopista en California (por supuesto, la estimaci\u00f3n original era que el trabajo podr\u00eda hacerse por $35 millones...).<\/li>\n<li>\u00bfMil millones? No tengo ni idea...<\/li>\n<li>\u00bfUn bill\u00f3n? Ni siquiera s\u00e9 cu\u00e1ntos ceros hay que poner.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Por eso, cuando comunicamos valor, especialmente con cifras grandes, tenemos que vincularlas a cosas concretas. En nuestro ejemplo de la atenci\u00f3n sanitaria, los tres minutos ahorrados con cada interacci\u00f3n se traducen en el equivalente a ganar doce m\u00e9dicos m\u00e1s: <em>Eso es<\/em> algo que la mayor\u00eda de nosotros puede visualizar.<\/p>\n<p>Por poner un ejemplo cercano, una empresa SaaS de \u00e9xito que genere $24 millones anuales podr\u00eda ser <em>su<\/em> empresa si tiene unos 120 empleados (bas\u00e1ndose en un buen ratio de $200.000 de ingresos por empleado). Puedes utilizar este ratio para aumentar o disminuir la escala: Una empresa m\u00e1s peque\u00f1a con 60 empleados generar\u00eda $12 millones, etc.<\/p>\n<p>Aqu\u00ed hay otra: Me entristece informar que he volado m\u00e1s de 3 millones de millas en United Airlines. \u00bfCu\u00e1nto es eso? Es como dar 120 vueltas a la Tierra por el ecuador o viajar a la Luna y volver seis veces. (\"\u00a1Aaaaaagh!\" fue mi grito silencioso cuando me di cuenta).<\/p>\n<p>El reto a la hora de comunicar valor es encontrar ejemplos tangibles que los jugadores potenciales puedan comprender. Pero, incluso con ejemplos concretos, \u00bfresonar\u00e1n en todos los jugadores potenciales?<\/p>\n<h2>Los n\u00fameros deben corresponderse con el cargo<\/h2>\n<p>Estaba en una llamada de ventas apoyando a uno de nuestros vendedores menos experimentados y observaba la reacci\u00f3n del cliente potencial a algunas de sus afirmaciones. La cosa no iba bien.<\/p>\n<p>Me dijo: \"As\u00ed que parece que ganar\u00e1n unos $2 millones cada a\u00f1o implantando nuestro software\".<\/p>\n<p>La respuesta de los jugadores potenciales fue el silencio. Ninguna emoci\u00f3n, ning\u00fan inter\u00e9s perceptible. \u00bfQu\u00e9 ocurr\u00eda?<\/p>\n<p>Los posibles participantes eran directivos de primera l\u00ednea y miembros de su personal. O\u00ed a un empleado inclinarse hacia un colega y murmurar: \"\u00bfDos millones? <em>Nosotros<\/em> no ver\u00e1 nada de eso\".<\/p>\n<p>A pesar de que se hab\u00edan realizado suficientes descubrimientos y de que las cifras proced\u00edan de las perspectivas, este grupo segu\u00eda sin estar convencido.<\/p>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9? Porque las declaraciones de valores deben estar en consonancia con el cargo.<\/p>\n<p>Hay tres medidas de valor intercambiables: tiempo, personas y dinero. Cada una de ellas debe estar en consonancia con el puesto de trabajo o cargo correspondiente <em>nivel<\/em> para ser m\u00e1s precisos.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 les interesa ahorrar o ganar a los jugadores de alto nivel? El dinero. Cuando hablamos con representantes de alto nivel, como directores generales, vicepresidentes senior y vicepresidentes, su m\u00e9trica de inter\u00e9s es el dinero. Para estas personas, ganar $24 millones cada a\u00f1o tiene una gran resonancia.<\/p>\n<p>\u00bfY los mandos intermedios? \u00bfCu\u00e1les son las cifras que les motivan? (\u00a1Te toca adivinar...!) Si has dicho \"las personas\", \u00a1est\u00e1s en lo cierto! S\u00ed, el dinero es de <em>algunos<\/em> inter\u00e9s, y tambi\u00e9n ahorro de tiempo, pero \u00bfqu\u00e9 piden siempre los mandos intermedios cuando llega la hora de planificar los presupuestos para el a\u00f1o siguiente? <em>Personas<\/em>\u00a1! \"\u00a1Necesitamos m\u00e1s recursos...!\" es el grito continuo.<\/p>\n<p>Por lo tanto, necesitamos que nuestro vendedor traduzca $24 millones en <em>gente<\/em> recursos, y ya tenemos esa cifra para el ejemplo de nuestro hospital: doce m\u00e9dicos m\u00e1s. Nuestro comercial reformula, en consecuencia, al dirigirse a los jefes de departamento: \"Parece que ganar\u00e1n el equivalente a doce m\u00e9dicos m\u00e1s implantando nuestro software...\".<\/p>\n<p>Esta vez, vemos asentimientos de cabeza comprometidos y positivos por parte de los mandos intermedios del equipo de prospectos. Pueden <em>visualice<\/em> doce efectivos adicionales que contribuyen a su equipo.<\/p>\n<p>De acuerdo, ahora los ejecutivos esperan $24 millones m\u00e1s de ingresos y los directores de departamento ya est\u00e1n actualizando las agendas de sus m\u00e9dicos para dar cabida a las interacciones m\u00e9dico-paciente adicionales que representan doce m\u00e9dicos m\u00e1s.<\/p>\n<p>\u00bfQu\u00e9 pasa con el equilibrio del personal, con los propios m\u00e9dicos? \u00bfQu\u00e9 les motiva?<\/p>\n<p>Una motivaci\u00f3n es intangible: la mejora de la atenci\u00f3n al paciente. La otra es el tiempo. Al ver a m\u00e1s pacientes cada d\u00eda, pueden visualizar una mejor atenci\u00f3n al paciente y (con suerte) mejores resultados. Y al ahorrar tres minutos de registro en sus notas con cada interacci\u00f3n, recuperan cuarenta y cinco minutos <em>cada d\u00eda<\/em> que antes consum\u00eda la laboriosa documentaci\u00f3n manual (por no hablar de la legibilidad, los errores de transcripci\u00f3n, etc.). Cuarenta y cinco minutos es una cantidad de tiempo f\u00e1cil de imaginar y que resuena entre los m\u00e9dicos.<\/p>\n<p>En resumen, a la hora de comunicar valor, tenemos que alinearnos con el cargo y el nivel del cliente potencial:<\/p>\n<ul>\n<li>A los ejecutivos les interesa ganar o ahorrar <em>dinero<\/em>.<\/li>\n<li>Los mandos intermedios quieren m\u00e1s <em>gente<\/em><\/li>\n<li>Los funcionarios quieren ahorrar <em>tiempo<\/em> (\u00a1y volver a casa a tiempo!).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Al mismo tiempo, tenemos que hacer que las cifras que presentamos sean lo m\u00e1s comprensibles posible. Cuarenta y cinco minutos es una unidad de tiempo que casi todo el mundo puede entender. Doce personas, igualmente.<\/p>\n<p>Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa con los $24 millones? Hay, de hecho, un grupo de jugadores en perspectiva que suelen ser muy <em>bien<\/em> en la comprensi\u00f3n de grandes cantidades monetarias: \u00a1Ejecutivos!<\/p>\n<h2>Alinear las cifras con los niveles presupuestarios<\/h2>\n<p>Mientras que el personal de plantilla no suele ocuparse nunca de cuestiones presupuestarias (aparte de pedir un aumento), se espera que los directivos sean conscientes del presupuesto y, como m\u00ednimo, trabajen dentro de sus l\u00edmites presupuestarios. A medida que asciendes en la jerarqu\u00eda directiva, tambi\u00e9n se espera de ti que propongas presupuestos para tu equipo. Los directivos suelen definir los presupuestos de sus organizaciones y, en muchos casos, se les pide que creen presupuestos para departamentos o programas totalmente nuevos. (\u00a1Este \u00faltimo caso se parece mucho a sacar un conejo de la chistera!).<\/p>\n<p>Y aunque los mandos intermedios aprueben los cambios de remuneraci\u00f3n de los miembros de su equipo, es posible que en realidad no sean responsables del coste real de sus empleados en el proceso de presupuestaci\u00f3n. Por ejemplo, un director de marketing puede controlar el gasto en publicidad, ferias, generaci\u00f3n de contactos y viajes asociados, pero esas cifras no incluir\u00e1n el coste total del equipo de marketing. Estos <em>gente <\/em>los gastos se elevan hasta el jefe de marketing.<\/p>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9 es importante? Porque nos da una idea de los distintos niveles de gesti\u00f3n con respecto a la comprensi\u00f3n de grandes cifras monetarias. Una empresa SaaS que genera $40 millones en ingresos podr\u00eda asignar $4 millones al marketing en general. Para el responsable de marketing, esta cifra incluye al equipo de marketing, adem\u00e1s de los programas de marketing y los gastos asociados. $4 millones es una cantidad significativa para ese jefe de marketing; es una cifra que puede ser <em>visualizado<\/em> en cuanto al equipo y sus actividades.<\/p>\n<p>Por otra parte, un director de marketing de producto recibe un <em>porci\u00f3n<\/em> de este presupuesto global para promocionar su(s) producto(s), que podr\u00eda ascender a unos cientos de miles de d\u00f3lares para la creaci\u00f3n de contenidos, colocaci\u00f3n, generaci\u00f3n de contactos y costes relacionados. Esta persona puede comprender $250.000 en consecuencia, pero puede tener dificultades para imaginarse lo que representa $4 millones.<\/p>\n<p>En un momento de mi carrera, fui responsable de gestionar un equipo de m\u00e1s de cien personas para generar $30 millones de ingresos. En consecuencia, mi presupuesto era de unos $20 millones, lo que inclu\u00eda todos los costes y actividades necesarios para generar $10 millones de beneficios (\u00a1una proporci\u00f3n bastante buena!). En consecuencia, $20 millones era una cifra significativa para m\u00ed.<\/p>\n<p>Los ejecutivos suelen ser un caso especial en lo que respecta a su capacidad para imaginar la utilidad de grandes cifras monetarias. (Esto tambi\u00e9n les convierte en una mala elecci\u00f3n cuando un mago busca voluntarios para \"\u00a1Elige un n\u00famero, cualquier n\u00famero...!\").<\/p>\n<p>Volvamos a nuestro ejemplo de los tres minutos ahorrados por interacci\u00f3n. \u00bfPor qu\u00e9 hemos hecho tantos c\u00e1lculos para llegar a la cifra de $24 millones?<\/p>\n<h2>Anualizar<\/h2>\n<p>Cuando comunicamos valor, tenemos que presentar las cifras m\u00e1s grandes razonables. Una forma sencilla de hacerlo es <em>anualizar<\/em> nuestros c\u00e1lculos.<\/p>\n<p>Digamos que durante una conversaci\u00f3n de descubrimiento, nos enteramos de que nuestro cliente potencial puede ahorrar un d\u00eda a la semana si implanta nuestro software. Podr\u00edamos dejarlo as\u00ed, \u00a1pero no es muy convincente!<\/p>\n<p>Por otra parte, si anualizamos nuestros resultados, asciende a unos cincuenta d\u00edas al a\u00f1o. Eso es mucho m\u00e1s interesante: Es casi una cuarta parte de un ETC (equivalente a tiempo completo).<\/p>\n<p>Pero espera: El prospecto simplemente estaba describiendo <em>un<\/em> individual en un equipo, y resulta que hay diez personas que sufren todas el mismo problema. Semanalmente, esto supone un ahorro de diez d\u00edas para el equipo, pero anualizando el c\u00e1lculo descubrimos que nuestro cliente potencial puede recuperar 500 d\u00edas al a\u00f1o. Eso es mucho m\u00e1s. (Mueve la varita y di: \"\u00a1Engorgio!\")<\/p>\n<p>Echamos un vistazo a nuestro cliente potencial, un mando intermedio, y nos damos cuenta de que no puede visualizar realmente lo que puede significar ahorrarse 500 d\u00edas. Le decimos: \"500 d\u00edas: eso es un poco m\u00e1s de dos ETC, as\u00ed que es como liberar a dos miembros de su equipo para que se centren en otras actividades m\u00e1s valiosas\". Nuestro cliente potencial \"lo entiende\" de inmediato y empieza a pensar en otras tareas desatendidas que ahora podr\u00edan abordarse.<\/p>\n<p>\"Espera un momento...\", te oigo gritar. \"\u00bfDe d\u00f3nde has sacado 'dos ETC'? \u00bfDe d\u00f3nde ha salido esa cifra?\".<\/p>\n<h2>Algunas cifras que conviene conocer<\/h2>\n<p>Los c\u00e1lculos de valor se basan en una serie de constantes que todo vendedor de cara al cliente deber\u00eda aprender y memorizar. He aqu\u00ed algunas:<\/p>\n<ul>\n<li>D\u00edas laborables al a\u00f1o: Alrededor de 238 para la empresa media estadounidense (eso son 365 d\u00edas menos fines de semana, festivos, dos semanas de vacaciones, tiempo libre personal adicional, bajas por enfermedad, etc.). Las cifras concretas var\u00edan seg\u00fan el sector y la regi\u00f3n. Por ejemplo, en Francia, la cifra es de unos 216 y en Alemania, de unos 230. Por supuesto, los trabajadores de las start-ups trabajan unos 400 d\u00edas al a\u00f1o.<\/li>\n<li>Horas de trabajo al a\u00f1o: Depende del n\u00famero de d\u00edas laborables al a\u00f1o y del n\u00famero de horas trabajadas cada d\u00eda. Alguien que trabaja 238 d\u00edas de 8 horas al a\u00f1o invierte unas 1900 horas de trabajo anuales; los que tienen un poco m\u00e1s de tiempo libre y trabajan 220 d\u00edas de 8 horas invierten unas 1760 horas en sus empresas cada a\u00f1o. 1800 horas es una media razonable, pero una vez m\u00e1s hay que investigar las cifras espec\u00edficas de la situaci\u00f3n de sus clientes potenciales.<\/li>\n<li>Tarifas ETC: FTE es \"Full Time Equivalent\", es decir, equivalente a tiempo completo. <em>completo<\/em> coste de un empleado. Incluye el salario y otras retribuciones, las prestaciones y la parte de los gastos generales de la empresa que se atribuyen a ese empleado. Este \u00faltimo componente puede incluir el espacio de oficina, el equipo de oficina y los servicios asociados.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En t\u00e9rminos sencillos, esto puede dividirse en dos componentes: compensaci\u00f3n y carga (o \"gastos generales\"). Conocer los porcentajes t\u00edpicos de ambos permite realizar los c\u00e1lculos de los que (ejem) hemos disfrutado anteriormente en este art\u00edculo. Las cargas suelen oscilar entre \u00bc y \u00bd del salario del empleado en el caso de las empresas de oficina, pero pueden ser mucho m\u00e1s elevadas en los sectores que requieren m\u00e1s equipos o suministros, como el manufacturero y el sanitario.<\/p>\n<p>As\u00ed, una vez que conozca la remuneraci\u00f3n media de los empleados de sus clientes potenciales y su carga t\u00edpica, podr\u00e1 calcular r\u00e1pidamente sus tasas ETC. Por ejemplo, alguien que gana $100.000 al a\u00f1o y tiene una carga 1,5x tiene una tasa ETC de $150.000. \u00a1Simple aritm\u00e9tica!<\/p>\n<p>\u00bfHay otras cifras o \"constantes\" que deba conocer? S\u00ed, lo m\u00e1s probable, y depender\u00e1n de la naturaleza de sus ofertas y de los sectores y ubicaciones de sus clientes potenciales. En el mundo de la qu\u00edmica (en el que yo trabajo), un qu\u00edmico de laboratorio puede realizar aproximadamente un experimento por jornada laboral (dependiendo del <em>tipo<\/em> de qu\u00edmica, por supuesto). Probablemente puedas encontrar estas constantes para tu situaci\u00f3n con unas pocas b\u00fasquedas en Internet. (El truco de magia medio dura unos cinco minutos, por ejemplo).<\/p>\n<p>Pregunta: \u00bfPor qu\u00e9 he utilizado 220 d\u00edas laborables al a\u00f1o en mi c\u00e1lculo en lugar de 238?<\/p>\n<h2>Un poco menos de n\u00fameros<\/h2>\n<p>La constante matem\u00e1tica \u03c0 (Pi) tiene un valor aproximado de: 3,141592653589793238462643383279502884197... Para muchos c\u00e1lculos, lo redondeamos a 3,14, pero para una estimaci\u00f3n r\u00e1pida de la circunferencia o el \u00e1rea de un c\u00edrculo, utilizamos simplemente 3. \u00bfPor qu\u00e9? Porque es mucho m\u00e1s f\u00e1cil de recordar y utilizar.<\/p>\n<p>En nuestro ejemplo de interacciones m\u00e9dico-paciente, la ganancia neta real del primer a\u00f1o fue de $11.738.000. Esta es la cifra correcta, pero es dif\u00edcil de recordar (\u00a1intente decirlo r\u00e1pidamente varias veces...!). $11,7 millones es bastante m\u00e1s f\u00e1cil y decir ~$12 millones lo es a\u00fan m\u00e1s.<\/p>\n<p>De forma similar, si descubriera que su cliente potencial podr\u00eda reasignar 5,23 ETC a otras tareas m\u00e1s productivas, tendr\u00eda varias opciones sobre qu\u00e9 comunicar:<\/p>\n<ul>\n<li>23 es la cifra exacta y es la que se suele utilizar en los c\u00e1lculos detallados de costes y beneficios.<\/li>\n<li>25 (o 5\u00bc) es m\u00e1s f\u00e1cil de articular y comprender.<\/li>\n<li>Redondear a 5 es la forma m\u00e1s sencilla y representa un enfoque seguro y conservador.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En la mayor\u00eda de las situaciones, los n\u00fameros simples son el enfoque recomendado. Sin embargo, puede haber situaciones en las que el impacto de <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Rain_Man\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">un n\u00famero muy concreto<\/a> es especialmente memorable y eficaz. Por ejemplo, en un <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/7-habitos-validados-para-demostraciones-de-exito-asombroso\/\">estudiar<\/a> de la eficacia de las demostraciones, los autores analizaron 67.149 grabaciones de demostraciones. Al presentar los resultados del estudio, decir el n\u00famero exacto de 67.149 pareci\u00f3 tener m\u00e1s impacto que redondearlo a \"unas sesenta y siete mil\".<\/p>\n<p>Bonus: Para un libro estupendo sobre la comunicaci\u00f3n de n\u00fameros, lea <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/gp\/product\/B08VJKX427\/ref=ppx_yo_dt_b_search_asin_image?ie=UTF8&amp;psc=1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><em>Hacer que los n\u00fameros cuenten<\/em><\/a> por Chip Heath y Karl Starr. Muchas de las ideas de este art\u00edculo se han extra\u00eddo de su trabajo. Doble ventaja: Chip y su hermano Dan tambi\u00e9n escribieron ese libro fundamental sobre la narraci\u00f3n de historias, <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Made-Stick-Ideas-Survive-Others-ebook\/dp\/B000N2HCKQ?ref_=ast_author_mpb\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><em>Hecho para pegar<\/em><\/a>que deber\u00eda ser de lectura obligatoria para todos los que trabajan de cara al cliente.<\/p>\n<h2>\u00bfCu\u00e1ndo debe comunicarse el valor?<\/h2>\n<p>\u00bfCu\u00e1ndo debe comunicar un valor tangible y espec\u00edfico en sus demostraciones? Con frecuencia.<\/p>\n<p>En <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/dp\/B0C9SNKC2Y\/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&amp;qid=1688763837&amp;sr=1-4\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">GREAT DEMO!<\/a> metodolog\u00eda, nuestra orientaci\u00f3n incluye:<\/p>\n<ul>\n<li>Justo al principio de la demostraci\u00f3n, al presentar su(s) diapositiva(s) de situaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Cuando describa las ilustraciones (que deben incluir <em>Qu\u00e9<\/em> el p\u00fablico est\u00e1 viendo, <em>C\u00f3mo<\/em> ayuda a resolver sus problemas, y lo tangible <em>Valor<\/em> asociado a la realizaci\u00f3n del cambio).<\/li>\n<li>En res\u00famenes provisionales.<\/li>\n<li>En su Resumen Final.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En comparaci\u00f3n con las meras palabras, la comunicaci\u00f3n n\u00edtida de valor mediante n\u00fameros eleva la comprensi\u00f3n de sus clientes potenciales y aumenta dr\u00e1sticamente la utilidad de la informaci\u00f3n. Los n\u00fameros hacen posible una magia que las palabras por s\u00ed solas no pueden conseguir.<\/p>\n<p>Bien, ahora elige una carta, cualquiera...<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr \/>\n<p>Copyright \u00a9 2024 The Second Derivative - Todos los derechos reservados.<\/p>\n<p>Para aprender los m\u00e9todos presentados anteriormente, \u00a1considere la posibilidad de inscribirse en una Gran Demostraci\u00f3n! Realizaci\u00f3n de habilidades de descubrimiento o demostraci\u00f3n <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/formacion\/\">Taller<\/a>. Para obtener m\u00e1s consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores pr\u00e1cticas, herramientas y t\u00e9cnicas, explore nuestro <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/aprender\/libros\/\">libros<\/a>blog y art\u00edculos en las p\u00e1ginas de Recursos de nuestro sitio web en <a href=\"https:\/\/GreatDemo.com\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">https:\/\/GreatDemo.com<\/a> y \u00fanete al <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/groups\/2430414\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Gran demostraci\u00f3n y grupo de LinkedIn \"Doing Discovery<\/a> para aprender de los dem\u00e1s y compartir sus experiencias.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La magia de los n\u00fameros en la comunicaci\u00f3n de valor \u00a1Un aprendizaje continuo! 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