{"id":32948,"date":"2023-09-10T21:15:45","date_gmt":"2023-09-10T21:15:45","guid":{"rendered":"https:\/\/greatdemo.com\/?p=32948"},"modified":"2023-11-15T02:58:20","modified_gmt":"2023-11-15T02:58:20","slug":"las-ventajas-del-vendedor-incumbente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/greatdemo.com\/es\/the-advantages-of-the-incumbent-vendor\/","title":{"rendered":"Las ventajas del proveedor hist\u00f3rico"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: center;\"><strong>Las ventajas del proveedor hist\u00f3rico<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>Aprovechar su impacto en la gesti\u00f3n de la competencia, las renovaciones y las ventas de expansi\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><strong>(Un art\u00edculo de \u00a1Nunca dejes de aprender!)<\/strong><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">\"Consigue sus datos, y sus corazones y mentes les seguir\u00e1n\"<\/p>\n<p style=\"text-align: center;\">Michael Cusumano, El negocio del software<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Exploremos algunas de las ventajas de ser el proveedor titular y c\u00f3mo puede aprovechar esta posici\u00f3n para renovaciones y ventas de expansi\u00f3n, al tiempo que mantiene a raya a su competencia. Examinaremos:<\/p>\n<ul>\n<li>Aprovechar los costes irrecuperables y la inversi\u00f3n de tiempo y energ\u00eda<\/li>\n<li>Evitar los cambios<\/li>\n<li>Evitar riesgos<\/li>\n<li>V\u00edctimas de quemaduras<\/li>\n<li>Capital social<\/li>\n<li>Grupos de usuarios<\/li>\n<li>Aproveche<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Selecci\u00f3n de proveedores: costes irrecuperables, inversi\u00f3n de tiempo y energ\u00eda<\/h2>\n<p>En primer lugar, es probable que su cliente haya gastado una gran cantidad de energ\u00eda en traer su software a bordo e implementarlo con \u00e9xito en el uso de producci\u00f3n. Sencillamente, se trata de un trabajo que no quieren volver a hacer, sin una soluci\u00f3n. <em>muy<\/em> raz\u00f3n de peso para cambiar<\/p>\n<p>Esto puede compararse con una excursi\u00f3n en la que usted y su cliente escalan juntos una monta\u00f1a. Despu\u00e9s de un gran trabajo de preparaci\u00f3n y un ascenso agotador, usted y su cliente disfrutan de la vista desde la cima. Volver a empezar desde abajo con otro vendedor no es una idea agradable.<\/p>\n<p>La subida inclu\u00eda probablemente la siguiente inversi\u00f3n energ\u00e9tica:<\/p>\n<ul>\n<li>Reconocimiento del problema: Al principio del proceso de su cliente, su primera etapa fue darse cuenta de que ten\u00eda un problema, seguida de un esfuerzo por definirlo con precisi\u00f3n. Adem\u00e1s, el propietario del problema puede haber luchado para convencer a otros de que era importante resolverlo y asignar presupuesto y otros recursos para convertirlo en un proyecto real. Eso tambi\u00e9n requiri\u00f3 mucho trabajo y capital pol\u00edtico.<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n de la soluci\u00f3n: Cuanto mayor sea el problema (y m\u00e1s cara la soluci\u00f3n), m\u00e1s exhaustivo ser\u00e1 el proceso de evaluaci\u00f3n. Es posible que su cliente haya realizado numerosas llamadas de descubrimiento, demostraciones y otras conversaciones con varios proveedores, incluido usted. Es posible que se haya llevado a cabo un proceso de RFP, bakeoffs competitivos o POC con varias personas implicadas por parte del cliente. Esto podr\u00eda haber consumido el tiempo de varias personas durante meses.<\/li>\n<\/ul>\n<p>He aqu\u00ed una lista parcial de las actividades que puede haber realizado su cliente:<\/p>\n<ul>\n<li>Creaci\u00f3n de un comit\u00e9 de compras<\/li>\n<li>Definici\u00f3n del problema y del calendario<\/li>\n<li>B\u00fasqueda de soluciones<\/li>\n<li>Debates internos sobre \"construir o comprar<\/li>\n<li>Gesti\u00f3n \"<a href=\"https:\/\/blog.goconsensus.com\/sales\/buyer-enablement\/how-much-is-group-buying-dysfunction-costing-you\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Disfunci\u00f3n de grupo<\/a>\"<\/li>\n<li>Identificaci\u00f3n de posibles proveedores<\/li>\n<li>Conversaciones iniciales con los SDR o BDR<\/li>\n<li>Demostraciones iniciales<\/li>\n<li>Conversaciones de descubrimiento<\/li>\n<li>M\u00e1s demostraciones<\/li>\n<li>Eliminaci\u00f3n de proveedores a una \"lista restringida<\/li>\n<li>Revisiones de la privacidad y seguridad de los datos (a menudo exhaustivas)<\/li>\n<li>Revisiones de la arquitectura inform\u00e1tica<\/li>\n<li>Comprobaci\u00f3n de referencias y otras pruebas sociales<\/li>\n<li>Bakeoffs o POC de proveedores<\/li>\n<li>Construir y presentar el caso de negocio<\/li>\n<li>Selecci\u00f3n de proveedores (y comunicaci\u00f3n con los proveedores perdedores)<\/li>\n<li>Negociaci\u00f3n de los t\u00e9rminos del acuerdo de licencia<\/li>\n<li>Negociaci\u00f3n del pliego de condiciones y las condiciones de compra<\/li>\n<li>Negociaci\u00f3n de precios<\/li>\n<li>Levantamiento de la(s) orden(es) de compra<\/li>\n<li>Firma del contrato de licencia<\/li>\n<li>Debates sobre la aplicaci\u00f3n<\/li>\n<li>En cada uno de estos pasos participaron miembros del comit\u00e9 de compras, a menudo <em>y<\/em> otros departamentos afectados, como privacidad de datos, seguridad, gobernanza, TI, compras y jur\u00eddico, adem\u00e1s de la alta direcci\u00f3n, as\u00ed como los usuarios y los responsables de los usuarios.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Eso fue un <em>gran<\/em> \u00a1inversi\u00f3n! Y todo lo anterior son ahora costes irrecuperables que las organizaciones <em>no<\/em> quieren reincidir.<\/p>\n<p>Eso es un <em>lote <\/em>de escalada con un gran equipo, en nuestra analog\u00eda. Quiz\u00e1 se parezca m\u00e1s a una expedici\u00f3n que intenta hacer cumbre en un pico importante como el Everest o el monte Khuiten. Y aunque la expedici\u00f3n <em>hizo<\/em> llegar a la cumbre, piense en cu\u00e1ntas personas contribuyeron con tiempo y energ\u00eda sustanciales a la planificaci\u00f3n y la log\u00edstica, la preparaci\u00f3n del equipo, el transporte de la carga y la instalaci\u00f3n y el mantenimiento del campamento, por no hablar de las reparaciones y la reconstrucci\u00f3n tras una tormenta grave. Esto puede ser muy similar a los procesos internos y los retos que implica la selecci\u00f3n de un proveedor.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Implantaci\u00f3n de soluciones: m\u00e1s costes hundidos, tiempo e inversi\u00f3n de energ\u00eda<\/h2>\n<p>Eso ha sido la selecci\u00f3n, ahora toca la aplicaci\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>Incorporaci\u00f3n de la soluci\u00f3n: Es probable que usted y su cliente hayan invertido mucho en el proceso de implantaci\u00f3n. Es otra expedici\u00f3n diferente:<\/li>\n<li>Reunir al equipo de ejecuci\u00f3n<\/li>\n<li>Inicio de la aplicaci\u00f3n, reuniones de estrategia y planificaci\u00f3n, y asignaci\u00f3n de recursos<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n previa a la instalaci\u00f3n o puesta en marcha<\/li>\n<li>Instalaci\u00f3n, seg\u00fan sea necesario<\/li>\n<li>Formaci\u00f3n de administradores<\/li>\n<li>Reuniones de personalizaci\u00f3n para determinar y acordar campos, par\u00e1metros de configuraci\u00f3n y perfiles, dise\u00f1os de cuadros de mando, procesos, reglas, v\u00edas de aprobaci\u00f3n, umbrales de alerta, etc.<\/li>\n<li>Migraci\u00f3n de datos; carga de datos; control de calidad<\/li>\n<li>Implantaci\u00f3n de configuraciones, perfiles, procesos, reglas, alertas, cuadros de mando, etc.<\/li>\n<li>Pruebas de interoperabilidad con el software existente del cliente y comunicaci\u00f3n con esos proveedores.<\/li>\n<li>Control de calidad previo<\/li>\n<li>Formaci\u00f3n de usuarios<\/li>\n<li>Puesta en marcha y despliegue inicial<\/li>\n<li>Puesta a punto y cambios necesarios<\/li>\n<li>Mayor implantaci\u00f3n<\/li>\n<li>Revisiones y actualizaciones internas<\/li>\n<li>Cierre y retirada del sistema antiguo (y rescisi\u00f3n de los acuerdos de licencia con el antiguo proveedor, seg\u00fan sea necesario, por parte de los departamentos Jur\u00eddico, Compras y Contabilidad).<\/li>\n<li>Reuniones internas peri\u00f3dicas<\/li>\n<li>Reuniones peri\u00f3dicas con su equipo de \u00e9xito de clientes\/gesti\u00f3n de cuentas<\/li>\n<\/ul>\n<p>Una vez m\u00e1s, hubo que invertir much\u00edsimo tiempo, personal y dinero para llevar la soluci\u00f3n a bordo, algo parecido a organizar una expedici\u00f3n al Himalaya. Fue un esfuerzo enorme, que incluy\u00f3 numerosos viajes laterales, la resoluci\u00f3n de problemas con suministros y provisiones, retos imprevistos, lesiones y otras dificultades. La mayor\u00eda de los clientes <em>realmente<\/em> no quiero volver a pasar por ese esfuerzo, \u00a1sobre todo a corto plazo!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Aprovechar esta inversi\u00f3n<\/h2>\n<p>Una vez que su soluci\u00f3n est\u00e1 en producci\u00f3n, el apetito de su cliente por repetir estas experiencias suele ser muy bajo. Refu\u00e9rcelo y aprov\u00e9chelo. Durante las conversaciones de renovaci\u00f3n y ampliaci\u00f3n, recuerde a su cliente que todos estos pasos son <em>ya est\u00e1 hecho<\/em> (y no tienen que duplicarse, como ser\u00eda el caso de un nuevo proveedor).<\/p>\n<p>Su cliente no tiene que volver a escalar esa monta\u00f1a; no tiene que enfrentarse a vientos helados y a la falta de ox\u00edgeno (en forma de insoportables presentaciones, demostraciones y otras actividades de los vendedores). Puede disfrutar de las recompensas de ese viaje sin volver a experimentar el dolor.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s, cualquier competidor que intente desplazarle ni siquiera ha definido una <em>plan<\/em> para su expedici\u00f3n propuesta, en lo que respecta a su cliente. Se encuentra en una posici\u00f3n competitiva ventajosa.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Advertencias importantes<\/h2>\n<p>Sin embargo, aqu\u00ed hay supuestos muy importantes para que lo anterior siga siendo cierto:<\/p>\n<ol>\n<li>Su cliente ha alcanzado sus Eventos de Realizaci\u00f3n del Valor y est\u00e1 siguiendo bien el camino hacia el ROI completo o ya lo ha alcanzado (v\u00e9ase la p\u00e1gina 110 de la versi\u00f3n en r\u00fastica de <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Doing-Discovery-Important-Enablement-Processes\/dp\/B0B8RJK4C2\/ref=sr_1_1?crid=1U8XAZMG8HBYK&amp;keywords=doing+discovery&amp;qid=1659904849&amp;s=books&amp;sprefix=doing+discovery%2Cstripbooks%2C216&amp;sr=1-1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><em>Descubrimiento<\/em><\/a> para m\u00e1s informaci\u00f3n sobre los Eventos de Realizaci\u00f3n de Valor).<\/li>\n<li>Tiene reuniones peri\u00f3dicas con su cliente a trav\u00e9s de los equipos de gesti\u00f3n de cuentas y\/o de \u00e9xito del cliente, de modo que est\u00e1 al tanto de cualquier problema al que se enfrente su cliente con su producto o implementaci\u00f3n (y tiene planes concretos para abordarlos).<\/li>\n<li>Discute regularmente las hojas de ruta de los productos con sus clientes para adelantarse a las ofertas y capacidades \"nuevas y mejoradas\" de la competencia. Su objetivo es ir \"por delante\" de la competencia en cuanto a funcionalidad, o minimizar cualquier diferencia negativa percibida entre su oferta y la de los competidores.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Los debates sobre la hoja de ruta tambi\u00e9n son una oportunidad para vincular m\u00e1s estrechamente a sus clientes con usted, d\u00e1ndoles m\u00e1s \"peso\" en los procesos de definici\u00f3n, priorizaci\u00f3n, calendario e implantaci\u00f3n de caracter\u00edsticas\/funciones. Las interacciones con empresas colegas en las reuniones de grupos de usuarios ayudan a reforzar este aspecto.<\/p>\n<p>En nuestra analog\u00eda de la expedici\u00f3n, este \u00faltimo punto es similar a discutir <em>futuro<\/em> excursiones, animando a su cliente a participar en las decisiones sobre los destinos deseados, las rutas, las distancias diarias de viaje, las opciones de comida y bebida, y los arreglos para dormir. Cada vez se sienten m\u00e1s part\u00edcipes del proceso y de los resultados.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>\u00bfCambiar? No, gracias...<\/h2>\n<p>Fundamentalmente, la mayor\u00eda de la gente no quiere cambiar.<\/p>\n<p>Perm\u00edtanme repetirlo: En general, la gente no quiere cambiar. Aunque no les guste su estado actual, preferir\u00e1n quedarse en su situaci\u00f3n actual antes que asumir las tareas anteriores.<\/p>\n<p>Prefieren quedarse en \"el infierno que conocen\" antes que buscar una soluci\u00f3n. Se quejar\u00e1n de su situaci\u00f3n actual, hablar\u00e1n durante horas de lo poco que les gusta. Pero si el problema no es <a href=\"https:\/\/greatdemo.com\/es\/descubrir-cuestiones-empresariales-criticas-por-que-y-como\/\">lo suficientemente grande<\/a> o la soluci\u00f3n no es suficientemente convincente, entonces la mayor\u00eda de la gente se quedar\u00e1 con lo que tiene.<\/p>\n<p>\u00bfQuiere pruebas? En el mundo de la venta de software, uno de los mayores \"competidores\" es la No Decisi\u00f3n, en la que el cliente opta por <em>no hacer nada<\/em>. Por t\u00e9rmino medio, 43% de todas las oportunidades previstas acaban como resultados de No Decisi\u00f3n. (V\u00e9ase este <a href=\"https:\/\/go.forrester.com\/blogs\/13-10-19-your_new_1_competitor\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Estudio Forrester<\/a> y esto <a href=\"https:\/\/now.iseeit.com\/why-buyers-have-lost-the-ability-to-reach-decisions\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">art\u00edculo<\/a> para m\u00e1s datos). Curiosamente, algunas de las personas que m\u00e1s se resisten al cambio son... espere... <em>vendedores<\/em>!<\/p>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9 es tan frecuente que no se tome ninguna decisi\u00f3n? Porque tomar una decisi\u00f3n empresarial sobre una selecci\u00f3n de software importante es caro, como se ha descrito anteriormente, e implica un riesgo sustancial, como explicar\u00e9 a continuaci\u00f3n.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Riesgo<\/h2>\n<p>Todo lo nuevo conlleva un riesgo. Como consumidores, tendemos a repetir la compra a los vendedores que cumplen suficientemente con sus productos, capacidades esperadas y promesas asociadas. \u00bfPor qu\u00e9 arriesgarse a probar con otro proveedor?<\/p>\n<p>S\u00f3lo cuando tenemos una <em>mal<\/em> experiencia que consideramos cambiante (y mucha gente <em>todav\u00eda<\/em> no cambiar\u00e1 - \u00a1es el infierno que conocen!).<\/p>\n<p>En las empresas se da una situaci\u00f3n similar con las compras de software. Si has tenido una buena experiencia con un proveedor, volver\u00e1s preferentemente a \u00e9l para otras ofertas o m\u00e1s licencias (upsell y expansi\u00f3n), porque el riesgo percibido es menor. Esto es cierto incluso si la oferta de un competidor parece ser \"mejor\".<\/p>\n<p>\u00bfUn ejemplo? Durante un periodo de unos 1000 a\u00f1os (m\u00e1s o menos unos cuantos), hubo una famosa expresi\u00f3n: \"Nunca despidieron a nadie por comprar IBM...\". Es mucho menos arriesgado quedarse con el proveedor actual, bien caracterizado, y sus productos, que pasarse a un proveedor nuevo y desconocido.<\/p>\n<p>\u00bfPor qu\u00e9 contratar a una empresa de expediciones nueva y no probada cuando conoce y se siente c\u00f3modo con el rendimiento de su actual empresa de gu\u00edas? \u00bfPor qu\u00e9 arriesgarse?<\/p>\n<p>Como proveedor titular, puede aprovecharse de este riesgo llam\u00e1ndolo la atenci\u00f3n, cuando proceda. Si su cliente empieza a explorar proveedores alternativos, recu\u00e9rdele con suavidad (pero con firmeza) que usted es una cantidad conocida, mientras que los otros proveedores representan riesgos significativos y no cuantificados.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>V\u00edctimas de quemaduras: miedo al riesgo sin recompensa<\/h2>\n<p>El cambio conlleva un gran riesgo, a menudo acompa\u00f1ado de miedo y aversi\u00f3n. Y con raz\u00f3n.<\/p>\n<p>\u00bfHa visto alguna vez fracasar una implantaci\u00f3n de software? \u00bfHa conocido alguna vez a un cliente que no haya podido obtener el valor deseado de la \"soluci\u00f3n\" que adquiri\u00f3? \u00bfSe ha encontrado alguna vez con alguien que haya tenido que volver a un estado anterior?<\/p>\n<p>Las personas que han sufrido esta suerte en el mundo de los negocios se conocen como \"v\u00edctimas quemadas\". Pueden estar enfadados por haberse quemado y ser\u00e1 dif\u00edcil convencerles de que vuelvan a emprender el mismo camino o uno similar. (Encontrar\u00e1 m\u00e1s informaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar con v\u00edctimas de quemaduras a partir de la p\u00e1gina 298 de la versi\u00f3n en r\u00fastica de <a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Doing-Discovery-Important-Enablement-Processes\/dp\/B0B8RJK4C2\/ref=sr_1_1?crid=1U8XAZMG8HBYK&amp;keywords=doing+discovery&amp;qid=1659904849&amp;s=books&amp;sprefix=doing+discovery%2Cstripbooks%2C216&amp;sr=1-1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\"><em>Descubrimiento<\/em><\/a>.)<\/p>\n<p>Ser\u00eda como pagar y participar en los intensos preparativos de una gran expedici\u00f3n y descubrir que la empresa de gu\u00edas no te ha proporcionado las provisiones adecuadas, lo que te obliga a regresar sin siquiera vislumbrar la cima. Todo ese tiempo y energ\u00eda invertidos, para nada.<\/p>\n<p>El coste de oportunidad tambi\u00e9n es un problema. Un cliente que decide cambiar de su estado actual consumir\u00e1 los recursos descritos anteriormente, incluidos tiempo, personas, dinero y capital pol\u00edtico. Lo que <em>si no<\/em> \u00bfpodr\u00edan haber utilizado esos recursos en su lugar? Tal vez se podr\u00eda haber lanzado una expedici\u00f3n m\u00e1s rentable en su lugar.<\/p>\n<p>Esto tambi\u00e9n es doloroso para los clientes que pasan por todo el proceso de evaluaci\u00f3n solo para decidir no hacer nada (el resultado de la No Decisi\u00f3n). Sale muy caro. (\"Pasamos meses preparando la expedici\u00f3n, pero la cancelamos en el \u00faltimo momento...\")<\/p>\n<p>En consecuencia, los clientes que antes eran v\u00edctimas de quemaduras (con otros proveedores) y ahora disfrutan del \u00e9xito con usted estar\u00e1n predispuestos a comprarle m\u00e1s a usted en lugar de arriesgarse a buscar otro proveedor. Puede aprovechar esta experiencia en sus conversaciones de renovaci\u00f3n y ampliaci\u00f3n, y para defenderse de los avances de la competencia.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Relaciones<\/h2>\n<p>El capital social es otra \u00e1rea de ventaja para el proveedor tradicional. Como proveedor consolidado, no cabe duda de que ha establecido y cultivado relaciones con importantes actores del cliente, incluidos campeones, directivos, usuarios clave, administradores de sistemas, etc., as\u00ed como relaciones con los departamentos de Compras, Jur\u00eddico, Contabilidad, TI, Privacidad de Datos, Seguridad y otros.<\/p>\n<p>Ha desarrollado buenas relaciones de trabajo. Los equipos del proveedor y del cliente han establecido procesos de comunicaci\u00f3n e interacci\u00f3n c\u00f3modos y familiares para ambas partes. El equipo de implantaci\u00f3n y el del cliente han compartido y superado juntos los retos a los que se enfrentaban, y los responsables del \u00e9xito del cliente han establecido una buena relaci\u00f3n con los usuarios y directivos clave.<\/p>\n<p>Se trata de un valioso capital social que usted ha establecido, en contraste con su competencia, que tendr\u00eda que desarrollar estos activos por separado. Y aunque los vendedores de la competencia pueden ser conocidos por sus clientes, no se han ganado la confianza y credibilidad que usted ha generado a trav\u00e9s de un exitoso proceso de implantaci\u00f3n y la consiguiente realizaci\u00f3n de valor.<\/p>\n<p>Usted es el proveedor de confianza. Refu\u00e9rcelo cuando le aceche la competencia y cuando hable de renovaciones, ampliaciones y otras oportunidades de venta.<\/p>\n<p>Cuando ha completado con \u00e9xito una escalada de monta\u00f1a dif\u00edcil pero satisfactoria con una empresa de expediciones, \u00bfno preferir\u00eda trabajar con esa misma organizaci\u00f3n cuando se plantee una nueva aventura? Conocen sus gustos gastron\u00f3micos, sus preferencias, su nivel de resistencia y sus alergias; se han re\u00eddo de sus chistes y han escuchado con aprecio sus historias de viaje. Es una relaci\u00f3n c\u00f3moda.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Los grupos de usuarios son armas competitivas<\/h2>\n<p>Los Grupos de Usuarios son como organismos biol\u00f3gicos: Quieren crecer y tener \u00e9xito. Cada nuevo cliente que se une a una comunidad de usuarios activa fortalece esa comunidad y aumenta sus conocimientos colectivos. Se trata de otro importante conjunto de relaciones y capital social.<\/p>\n<p>Los clientes hablan con otros clientes, comparten historias de \u00e9xito y soluciones, as\u00ed como preferencias en la hoja de ruta y solicitudes de nuevas funcionalidades. En una comunidad hay una gran comodidad y seguridad, adem\u00e1s de una sensaci\u00f3n de mayor influencia frente al proveedor cuando el grupo en su conjunto est\u00e1 de acuerdo en una postura.<\/p>\n<p>Adem\u00e1s de las interacciones entre usuarios, las reuniones del Grupo de Usuarios tambi\u00e9n representan oportunidades para que usted, como proveedor, establezca y desarrolle relaciones m\u00e1s profundas con sus clientes. Los clientes esperan reunirse con el personal de ventas y preventa durante sus procesos de compra, y con el personal de \u00e9xito del cliente durante la implementaci\u00f3n, el despliegue y m\u00e1s all\u00e1. Sin embargo, las reuniones de los grupos de usuarios ofrecen oportunidades para que otros equipos y actores del proveedor se pongan en contacto con los clientes, incluyendo potencialmente a directivos, desarrolladores, actores de producto y marketing, atenci\u00f3n al cliente y otros equipos. Estas relaciones aumentan su \"cuenta bancaria\" de capital social, generando m\u00e1s razones para resistirse al cambio.<\/p>\n<p>Animo a las empresas en fase inicial a crear Grupos de Usuarios lo antes posible, aunque s\u00f3lo tengan una docena de clientes. Y si usted es un proveedor m\u00e1s maduro sin un Grupo de Usuarios, deber\u00eda crear uno de inmediato y animar a todos los clientes existentes y nuevos a unirse a \u00e9l.<\/p>\n<p>En nuestra analog\u00eda con las expediciones, ser\u00eda como si el proveedor organizara reuniones peri\u00f3dicas tras la expedici\u00f3n, en las que los clientes compartieran sus experiencias e historias. Los participantes no s\u00f3lo reforzar\u00e1n sus experiencias positivas (y presionar\u00e1n al proveedor para que las mejore), sino que conocer\u00e1n destinos nuevos e interesantes, y a menudo se vender\u00e1n mutuamente estas oportunidades. <em>mucho<\/em> m\u00e1s eficazmente que el vendedor. Es decir <em>muy<\/em> \u00a1poderosa venta de referencia...!<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Aproveche<\/h2>\n<p>El proveedor titular disfruta de enormes ventajas que deben aprovecharse a la hora de explorar renovaciones, expansiones, upselling y en la defensa frente a los competidores. Recuerde a sus clientes la inversi\u00f3n que hicieron al evaluar las ofertas antes de la venta. Recuerde el esfuerzo sustancial que ahora han realizado en la implementaci\u00f3n. Repase las relaciones -el capital social- desarrolladas, que ya est\u00e1n en marcha y funcionan sin problemas. Recuerde el dolor del cambio y los riesgos asociados.<\/p>\n<p>Ap\u00f3yese en esta base para asegurar las renovaciones, impulsar las ventas de expansi\u00f3n y cuando introduzca nuevos productos y soluciones. Es mucho m\u00e1s f\u00e1cil para el proveedor titular con un historial de \u00e9xitos <em>en <\/em>un cliente para introducir y perseguir estas posibilidades frente a partir de cero.<\/p>\n<p>Presentar la historia mutua en una l\u00ednea de tiempo, en forma de diapositiva o pizarra, puede ser una forma muy eficaz de recordar esta informaci\u00f3n con suavidad (\u00a1pero con firmeza!) y reforzar la relaci\u00f3n. Tambi\u00e9n es una forma estupenda de poner al d\u00eda a los nuevos jugadores de tus clientes sobre las actividades realizadas hasta la fecha.<\/p>\n<p>Los competidores sin un historial comparable sufren graves desventajas, que son la inversa de los puntos fuertes del titular. Las experiencias personales positivas de un cliente con el operador tradicional constituyen una barrera imponente contra los vendedores sin pruebas de \u00e9xito de primera mano.<\/p>\n<p>Cuando su competencia hable de lo mucho mejor que es su oferta y presente nuevas y tentadoras funciones, refuerce la inversi\u00f3n que su cliente ya ha realizado, el valor que est\u00e1 recibiendo y los objetivos que ha alcanzado. Haga hincapi\u00e9 en el deseo emocional de su cliente de evitar el cambio, la comodidad y seguridad del statu quo y la evitaci\u00f3n de riesgos innecesarios.<\/p>\n<p>Con una implantaci\u00f3n satisfactoria en uso productivo y el cliente disfrutando del valor obtenido, el proveedor titular est\u00e1 perfectamente posicionado para asegurar renovaciones, impulsar la expansi\u00f3n y adquirir negocios adicionales. Y en cuanto a nuestra expedici\u00f3n, \u00bfcu\u00e1l es su pr\u00f3ximo destino deseado?<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Hmmmm - un pensamiento adicional: \u00bfA cu\u00e1ntos de ustedes les gustar\u00eda ver ahora un art\u00edculo de continuaci\u00f3n sobre \"C\u00f3mo combatir y vencer al proveedor actual\"?<\/p>\n<hr \/>\n<p>Copyright \u00a9 2020-2023 The Second Derivative - Todos los derechos reservados.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las ventajas del vendedor titular Aprovechar su impacto en la gesti\u00f3n de la competencia, las renovaciones y las ventas de expansi\u00f3n (Un art\u00edculo de Never Stop Learning!) \"Conseguir 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