Diferenciación competitiva asombrosamente horrible frente a verdaderamente estupenda: qué, cuándo y cómo

Diferenciación competitiva: los vendedores quieren diferenciarse, los vendedores intentan diferenciarse, pero la mayoría de los vendedores no consiguen diferenciarse de forma significativa y satisfactoria, en opinión de sus clientes. Cuando se hace mal, la diferenciación puede ser terrible; cuando se hace bien, ¡puede ser realmente estupenda! 

Exploremos...

¿Qué es la diferenciación competitiva?

La mayoría de los proveedores lo definen como "capacidades que tenemos o hacemos mejor que nuestra competencia". Bastante sencillo, ¿verdad? Pero, ¿comparten los clientes esta definición? Probablemente no.

Los clientes buscan soluciones que se ajusten a la percepción que tienen de sus necesidades actuales y futuras. Un proveedor con capacidades que satisfagan exactamente estas necesidades actuales y futuras es claramente la mejor opción, en igualdad de condiciones (como el precio).

Teniendo esto en cuenta, un proveedor que intente "diferenciarse" simplemente presentando capacidades de las que carece otro proveedor corre un riesgo. ¿Qué pasa si el cliente no ve la necesidad de estas capacidades adicionales? ¿Y si no les interesa o, peor aún, no pueden utilizarlas? Entonces, estas capacidades adicionales se convierten en un lastre.

Por ejemplo, supongamos que está comprando un nuevo juego de cuchillos de cocina. En la tienda, está mirando varios juegos de cuchillos y el vendedor le dice: "Este juego es mejor porque tiene 10 cuchillos -uno más que la mayoría- y un afilador, para que pueda mantener todos sus cuchillos afilados". Los demás juegos sólo tienen nueve cuchillos.

Todo un éxito, ¿verdad? Sin embargo, resulta que en el bloque de cuchillos sólo caben 9 cuchillos y no hay sitio para el afilador. Le preocupa que los cuchillos y el afilador que le sobran acaben revoloteando por un cajón y, posiblemente, supongan un peligro. Se ha producido una diferenciación, ¡pero no una diferenciación positiva! El juego de cuchillos más grande se percibe como "demasiado" y posiblemente "demasiado caro" (si cuesta más que el juego de 9) o "barato" si el precio es el mismo que el juego de 9, ya que la percepción será probablemente que cada cuchillo por separado vale menos.

El mundo del software es similar. Supongamos que buscas una herramienta que te ayude a solucionar los problemas de disponibilidad de tu sitio web. Ha decidido que quiere algo que le envíe un mensaje de correo electrónico con un enlace apropiado cuando un problema sea inminente, de modo que pueda hacer clic en el enlace que le registra en el sistema, encontrar la causa raíz y solucionar el problema.

• El proveedor 1 realiza un excelente trabajo de Discovery con usted y, a continuación, presenta una demostración que muestra específicamente las alertas por correo electrónico y la capacidad de profundizar y encontrar las causas raíz.
• El proveedor 2 hace un buen trabajo haciendo Discovery con usted - y luego presenta una demostración que muestra alertas de correo electrónico y la capacidad de profundizar y encontrar las causas raíz, y también le muestra un cuadro de mando del sistema mientras describe por qué los cuadros de mando son tan maravillosos.

¿Quién recibirá el pedido? ¿No debería ser el Vendedor 2 quien se hiciera con tu negocio? Al fin y al cabo, tiene lo que usted necesita y, además, un panel de control fabuloso.

Sin embargo, le da el pedido al Vendedor 1. ¿Por qué? Al hacer Discovery con usted, el Vendedor 1 se enteró de que odia tener que abrir un montón de aplicaciones y revisar cuadros de mando. Usted le explicó que preferiría tener que prestar atención sólo cuando hay un problema pendiente, y que las alertas por correo electrónico son su modo preferido de recibir esta información. La demostración del vendedor 1 dio en el clavo.

[Interesante, Vendedor 1 también tenía capacidades de salpicadero, pero eligió no que mostrarles, ya que les habías comunicado tu fuerte aversión a los cuadros de mando. Resulta que las ofertas de ambos proveedores eran esencialmente iguales en capacidades, pero el proveedor 2 mostraba una capacidad que usted no quería o no podía utilizar: Diferenciación negativa.

Tenga en cuenta también que el Vendedor 1 hizo algunas preguntas adicionales en Discovery - con respecto a cómo desea consumir la información de alerta- y descubrió su aversión a los cuadros de mando: El Vendedor 1 consiguió una diferenciación positiva adicional gracias a un trabajo de Descubrimiento más completo.

A pesar de estas tristes situaciones (para el vendedor de cuchillos y el vendedor 2), la mayoría de los vendedores ven la diferenciación en términos de características y funciones de sus ofertas. "El nuestro tiene esto y el suyo no" o "el nuestro hace esto mejor que el suyo".

Diferenciación positiva basada en características o capacidades sólo tiene lugar cuando el cliente está de acuerdo que la capacidad es beneficiosa en su situación concreta: cuando el cliente visualiza el uso de la capacidad con suficiente frecuencia y/o el problema que aborda la capacidad es suficientemente importante para resolverlo. De lo contrario, las funciones y capacidades adicionales se perciben como una oferta demasiado complicada o cara: "No necesitamos el Cadillac; sólo queremos la versión de coche económico...".

¿Cuándo diferenciar? Todo el tiempo...

Desde la perspectiva de los clientes, los vendedores se "diferencian", positiva o negativamente, con cada contacto, cada reunión y cada entrega. Exploremos posibles negativo primero la diferenciación. ¿Cómo te sientes acerca de:

• ¿Vendedores que le llaman en frío, repetidamente?
• ¿Vendedores que tardan una eternidad en responder a tus consultas por correo electrónico o ignoran lo que les has pedido?
• ¿Vendedores que saltan directamente a mostrarle una "solución", sin suficiente Descubrimiento?
• ¿Vendedores cuyas demos parecen complicadas o confusas, a pesar de tener un montón de "diferenciadores competitivos"?
• ¿Vendedores que hablan mal de su competencia?
• ¿Vendedores "cautelosos" a la hora de facilitar información sobre precios?
• ¿Vendedores que prometen demasiado y no cumplen?

Curiosamente -y tristemente- la lista anterior es la que a menudo ocurre con los vendedores y comerciales típicos y tradicionales. La mayoría de nosotros, como clientes, percibimos estos elementos como desagradables y contribuyen a una impresión general negativa. Sin quererlo, quizá, estos vendedores y comerciales se han diferenciado negativamente.

Veamos de nuevo la misma lista, pero con un enfoque diferente para cada punto:

• Actividades de marketing de crianza o de "goteo" (en contraposición a las llamadas en frío). [Para obtener créditos extra, ¡contemple la intención de este artículo...!]
• Respuestas rápidas y concretas a las consultas por correo electrónico.
• Descubrimiento minucioso e inteligente - antes de presentar soluciones.
• Demostraciones nítidas, centradas y atractivas de las capacidades específicas que necesitan los clientes.
• Equipos de ventas claros y honestos sobre los puntos fuertes y las limitaciones de sus propias ofertas.
• Información clara y transparente sobre precios.
• Construir una visión de cómo el cliente pasará de su estado actual (doloroso) a su estado futuro deseado (glorioso) con la solución implantada y operativa.

En general, estas actividades son vistas con buenos ojos por los clientes. Los vendedores que siguen estos procesos son ya diferenciándose positivamente en comparación con los vendedores "tradicionales".

Además de las observaciones anteriores, existen (al menos) tres grandes oportunidades para diferenciarse, positivamente, en las interacciones de venta con los clientes:

1. Durante el Descubrimiento
2. Durante la entrega de la demostración
3. Durante el debate sobre la aplicación y más allá

Examinemos cada una...

Cómo diferenciarse

Durante el Descubrimiento:

Es una de las formas más eficaces de superar a la competencia. Haga el descubrimiento con un sesgo hacia capacidades potencialmente diferenciadoras que usted ofrece (y de las que su competencia carece o no hace tan bien), de forma que esas capacidades pasen a formar parte de la visión que el cliente tiene de una solución.

El uso de "preguntas tendenciosas" es una técnica estupenda y de gran éxito para introducir capacidades que usted cree que deberían ser importantes para su cliente, pero éste aún no las ha solicitado. Es posible (a menudo) que no sepan que esas capacidades existen.

He aquí un ejemplo rápido: Digamos que su oferta proporciona alertas en forma de mensajes de correo electrónico cuando se alcanzan ciertos umbrales (como hacen muchas ofertas) - pero en su caso, también puede establecer alertas basadas en acercándose a un determinado umbral.

Durante el Descubrimiento, podría decir: "Algunas de las otras organizaciones con las que hemos trabajado que tuvieron situaciones muy similar a lo que usted ha esbozado hasta ahora, encontró que la capacidad de establecer alertas basadas en acercándose a determinados umbrales les permitieron tomar medidas antes de problemas se hicieron grandes - y pudieron ahorrar cientos de miles de dólares como resultado. ¿Es algo que usted podría también útil en su práctica?"

Su cliente responde: "Pues sí, eso suena muy bien, y ya veo cómo podríamos utilizarlo. Ojalá lo hubiéramos tenido antes".

Esta capacidad se ha convertido ahora en una Capacidad Específica deseada por su cliente, y usted puede prepararse y planificar su demostración en consecuencia. Dado que su competencia no puede ofrecer la capacidad, sino solo las simples alertas, usted se ha diferenciado positivamente con éxito.

Exploremos esto un poco más. El método de la "pregunta sesgada" tiene tres elementos que lo convierten en un enfoque exitoso y convincente:

• La similitud: Su primer paso consiste en establecer una relación entre su cliente potencial actual y otras organizaciones, en particular las que el cliente percibe como similares a él.
• La capacidad: Describe la capacidad en sí y sus ventajas y beneficios potenciales.
• La recompensa: Describa qué recompensas han obtenido otras organizaciones similares mediante el uso de la capacidad.

Por último, se comprueba si esta capacidad también parece interesante o especialmente útil para el cliente. Si es así, se habrá diferenciado positiva y satisfactoriamente. Durante el Descubrimiento, busque tantas oportunidades como sea posible para diferenciarse, de modo que se convierta en el proveedor dominante o preferido: el único que puede ofrecer las capacidades que ahora desea el cliente.

Durante la demostración:

La mayoría de los vendedores intentan diferenciarse durante las demostraciones, y muy a menudo acaban "comprándolo de nuevo". Se trata de un intrigante problema inherente a la venta de software. Desde la perspectiva de la mayoría de los vendedores, las ofertas con más capacidades deberían ser mejores para el cliente, ¿verdad?

No. ¿Alguna vez has oído decir a los clientes, durante las discusiones sobre precios: "Bueno, nos has enseñado un montón de cosas que nunca usaremos, así que o quitas esas capacidades o reduces el precio". La perspectiva de los clientes es que están comprando mucho más producto del que necesitan ("Cadillac frente a coche económico"), así que exigen un descuento en el precio como compensación. Es lo que se conoce como "recompra", una situación muy triste para el vendedor.

Un enfoque más elegante y acertado para diferenciar durante una demostración es utilizar preguntas tendenciosas cuando crea que puede haber descubierto una necesidad insatisfecha u otra oportunidad. El proceso es el mismo que el de las preguntas tendenciosas durante el descubrimiento, pero en este caso también puede ofrecerse a demostrar la capacidad (si el cliente desea verla).

Durante el debate sobre la aplicación - y más allá:

Los vendedores (y equipos de ventas) tradicionales terminan sus ciclos de ventas cuando llega la orden de compra, dejando la implementación en manos de su equipo de servicios profesionales, la organización asociada o el cliente. Los vendedores y equipos de ventas más fuertes desarrollan una visión con el cliente de los pasos y el proceso de trasladar al cliente desde su estado problemático actual hasta la implantación completa: la fecha de "puesta en marcha". (Algunas metodologías de ventas denominan a este proceso "visión de transición").

Los vendedores y equipos de ventas realmente excelentes llevan esto más allá en el futuro, hasta el punto en que el cliente obtiene su primera pequeña victoria o retorno de la inversión inicial. Este es también el momento en el que el cliente puede convertirse en una referencia real. ¡Qué manera tan maravillosa de diferenciarse positivamente!

Más allá del software

Pero espere, hay más... En anteriores artículos y entradas de blog recomiendo (con bastante insistencia) no infligir presentaciones generales corporativas a sus clientes. Es interesante, algunos Se pueden recoger elementos de las típicas presentaciones corporativas generales y utilizarlos para diferenciarse muy bien, pero no en forma de la temida presentación corporativa general tradicional.

Una vez que un cliente ha visto que su oferta puede ofrecer una solución a su problema, empieza a interesarse por saber más sobre su organización. Al fin y al cabo, no solo están comprando su código, sino también una relación con un proveedor.

Piense en cómo perciben los clientes sus puntos fuertes como organización. Por ejemplo, ¿cuál es su reputación en cuanto a asistencia? ¿Implementación? Lanzamientos puntuales y según lo prometido (¡Oh, por favor...!). ¿Liderazgo tecnológico? Algunos de estos puntos fuertes representan oportunidades para diferenciarse, más allá de su software.

Por ejemplo, supongamos que usted tiene una comunidad de usuarios especialmente fuerte y activa, y su competencia no. Aquí tienes la oportunidad de utilizar una pregunta tendenciosa para diferenciarte:

Dices: "Algunos de los otros clientes con los que hemos trabajado que tenían situaciones muy similares a las que has descrito hasta ahora, descubrieron que uno de los aspectos más importantes de la relación con el proveedor no tenía nada que ver con el software en sí. Descubrieron que las interacciones con la comunidad de usuarios les permitían resolver fácilmente problemas con los que antes habían luchado, desplegar más ampliamente de lo esperado e implantar aplicaciones nuevas e imprevistas que se compartían dentro de la comunidad. Como resultado, pudieron obtener cientos de miles de dólares en ganancias y ahorros adicionales. ¿Es el acceso a este tipo de comunidad algo que usted podría también útil en su aplicación?"

Su cliente responde afirmativamente.

Y añades: "Bueno, estaré encantado de ponerte en contacto con algunos de los directores del grupo local de usuarios para que puedas presentarte enseguida...".

¿Cuál es el resultado? Una diferenciación positiva basada en los puntos fuertes de la organización. [El proceso de identificación de estos puntos fuertes se conoce como "análisis del producto completo", término acuñado por Regis McKenna y popularizado por Geoffrey Moore en "Cruzar el abismo" - ¡muy bueno!]

¿Y el precio?

¿De verdad? Si tienes que diferenciarte por el precio, no has conseguido establecer un valor suficiente, tanto con respecto al problema del cliente como, sobre todo, al valor de tu solución. (¡Es hora de volver a hacer Discovery...!)

Diferenciación competitiva realmente estupenda: qué, cuándo y cómo

Qué: Buscar oportunidades para diferenciarse positivamente: capacidades o puntos fuertes que se perciben como beneficioso por el cliente - y ser consciente de lo fácil que es diferenciar negativamente a los ojos del cliente.

Cuándo: En todo momento, y especialmente durante el descubrimiento, la demostración y el debate sobre la aplicación.

Cómo: mediante el uso de preguntas sesgadas, y las fuentes de los temas pueden proceder de las capacidades de su software o de los puntos fuertes de su organización.

[Por supuesto, muchos profesionales de Great Demo! comentan que simplemente seguir la metodología de Great Demo! es una forma estupenda de diferenciarse, ¡positivamente!]