Clientes potenciales preparados para el éxito: Una definición provocativa de "cliente potencial cualificado" basada en parámetros de éxito del cliente, y su impacto en la preventa, las ventas y el éxito del cliente.

He aquí una idea novedosa: Cargue por adelantado su cartera de clientes potenciales con las mayores probabilidades de éxito.

¿Cómo? Considere la posibilidad de filtrar y cualificar los clientes potenciales en función de esperado resultados - ¿en qué medida se comparan los clientes potenciales con los actuales, que están contentos, dan referencias y renuevan y amplían?

¿Por qué debemos contemplar este cambio? Pregúntatelo a ti mismo,

• ¿Cuántas demostraciones generales se presentan a clientes potenciales que no encajan con su software?
• ¿Cuántas demostraciones en profundidad se preparan y se entregan a clientes potenciales poco adecuados? después de ¿la conversación inicial de demostración/descubrimiento revela los riesgos?
• ¿Cuántos POC se han realizado también con estos prospectos?
• ¿Cuántos clientes potenciales poco adecuados se convierten en clientes de pago que luego tienen dificultades con la implantación y la adopción, y no consiguen las ganancias de valor deseadas?
• ¿Cuántos clientes compran pero nunca amplían? Si "Aterrizar y ampliar" es una estrategia de ventas clave, significa que ha gastado todos los costes de adquisición de clientes pero nunca ha capitalizado la parte de la ecuación más rentable: la parte de ampliación.
• ¿Cuántas veces se recurre al personal de preventa y atención al cliente para intentar "salvar" a un cliente que no tiene previsto renovar?
• ¿Cuánto tiempo y energía podría dedicar a clientes potenciales que encajen mejor con usted y que le proporcionen referencias de clientes satisfechos que le alaben, renueven y amplíen su presencia?

BANT y similares

Muchas organizaciones definen un "cliente potencial cualificado" en términos de BANT o una evaluación similar:

B = Presupuesto: ¿tiene el cliente potencial presupuesto asignado?

A = Autoridad: ¿es esta persona la que toma la decisión de compra (o es miembro del comité de compras)?

N = Necesidades: ¿existen necesidades definidas (que podamos abordar)?

T = Calendario: ¿hay un calendario definido para este proyecto?

Aunque hoy en día existen otros acrónimos y métodos de cualificación empleados por los proveedores, la mayoría son similares a BANT y se centran en parámetros similares diseñados para "descartar" o "descartar" clientes potenciales. Véase enlace para una buena definición de BANT y una alternativa ligeramente mejor, como ejemplos.

[¿Cuál es la definición de cliente potencial listo para la venta que utiliza en su organización?]

Se trata de métodos tradicionales para definir un cliente potencial cualificado o un cliente potencial listo para la venta. Pretenden evitar que el personal de ventas "pierda" el tiempo con clientes potenciales que no están en un proceso de compra activo, pero no diferencian entre clientes potenciales que probablemente tendrán éxito con sus ofertas y aquellos que tendrán dificultades, consumiendo recursos de ventas, preventa, implementación, soporte y éxito del cliente, y es menos probable que amplíen su huella.

En el peor de los casos, estos clientes pueden acabar descontentos, envenenando su reputación de forma activa. negativo referencias.

[¿Ha ocurrido esto alguna vez en su empresa?]

Mejor que BANT

En nuestra continua búsqueda por mejorar la calidad de los clientes potenciales a medida que avanzan por el "embudo" de ventas, propusimos y probamos la idea de un Cliente Potencial Demo-Calificado o Cliente Potencial Demo-Listo como un método superior de filtrar clientes potenciales, especialmente antes de invertir recursos de ventas y preventa en la preparación y presentación de cualquier producto o servicio. sustantivo demostración. (Véase nuestro artículo sobre Demostraciones de Vision Generation para un método elegante de satisfacer los deseos de los clientes potenciales de ver una demostración, al tiempo que se les lleva a una conversación de Descubrimiento).

Para los profesionales de Great Demo!, un Cliente Potencial Listo para Demostración se mide por tener una Diapositiva de Situación completa (o razonablemente completa). Los estudios con dos clientes de Great Demo! mostraron ratios de éxito de 6:1 en un caso y de 10:1 en otro - donde el ratio es "Negocio Cerrado con Diapositivas de Situación Completas : Negocio cerrado basado en BANT". ¡Impresionante!

¡Además, la Gran Demo! Diapositivas de situación definición de un cliente potencial preparado para la demostración también incluye un elemento clave para el éxito del cliente: Eventos de Realización de Valor. Se trata de pequeñas o tempranas "victorias" logradas por el cliente después de la puesta en marcha y representan un esfuerzo consciente por parte del proveedor para comprender y garantizar que los criterios de éxito del cliente se identifican en la fase de Descubrimiento.

¡Es un gran paso en la dirección correcta, pero creemos que podemos hacerlo mejor...!

[¿Qué define en su organización a un líder preparado para la demostración?]

Una alternativa provocadora: una pista preparada para el éxito

He aquí una perspectiva alternativa: Base su definición de "cliente potencial cualificado" o "cliente potencial listo para la venta" en los parámetros de éxito del cliente. Al fin y al cabo, eso es a lo que debería aspirar: clientes felices y exitosos que le adoren, adoren su software y canten sus alabanzas (a otros clientes similares).

Piense en sus actuales clientes satisfechos y de éxito. ¿Cuáles son los atributos comunes que podrían conducir a una buena definición de un cliente potencial preparado para el éxito? He aquí algunos parámetros a tener en cuenta:

¿El tamaño, mercado o vertical del cliente potencial está bien atendido por su empresa?

• ¿Es uno de sus "carriles" de éxito?
• ¿Es un carril adyacente? Y si es así, ¿es un carril que quiere seguir?
• ¿Qué nivel de rotación suele presentar este carril (en comparación con otros carriles)?

Ingresos (o margen) por cliente: ¿cuán rentables son los clientes de esta vía (frente a los de otras vías)?

• ¿Más clientes de este tipo mejorarán sustancialmente sus márgenes o no?
• ¿Existe un coste de oportunidad en atender a estos clientes frente a los clientes de otras vías?
• ¿Conoce el valor vitalicio de los clientes de esta vía frente a los de otras?
• Coste de retención de clientes: ¿cuánto gasta en retener a los clientes actuales en esta vía frente a otras?
• Coste del producto: ¿cuánto está invirtiendo en el desarrollo de productos para apoyar esta vía frente a otras? ¿Cuál es el rendimiento de la inversión?

Expectativas de expansión: en la misma línea, ¿tienden los clientes de esta vía a crecer y ampliar su huella?

¿El conjunto de problemas/soluciones que plantea el cliente potencial encaja bien con sus soluciones de software?

• ¿En qué medida? El "Porcentaje de ajuste" podría ser una buena medida, por ejemplo.
• ¿Han tenido éxito otros clientes con problemas/soluciones similares? De nuevo, ¿en qué medida? El "porcentaje de éxito" también podría ser una buena medida.
• La rotación asociada al porcentaje de ajuste también podría ser otra medida.

Adecuación a los criterios de éxito: ¿ha definido el cliente potencial sus propios criterios de éxito y en qué medida coinciden con su historial?

• De nuevo, una medición del Porcentaje de Ajuste podría ser apropiada.
• Volver a batir, ídem.

Cultura del cliente: ¿son de adopción temprana, de adopción tecnológica, de mayoría temprana, de mayoría tardía o rezagados?

• ¿Cuáles de ellas se han implantado con éxito con su software?
• ¿Cuáles no lo han hecho y cuál ha sido el resultado (y el impacto en el consumo de sus recursos, su reputación, la capacidad de captar otros clientes potenciales, atender a otros clientes, etc.)?

Tiempo de obtención de valor y plazos de implantación: ¿cuánto tardan los clientes de esta vía en "ponerse en marcha" y empezar a obtener valor frente a otras vías?

Referencias: ¿los clientes con estos atributos aceptan servir de referencia? ¿Presentan su trabajo en las reuniones de su grupo de usuarios?

Las conversaciones de descubrimiento aportan ideas y muchas respuestas

Piense en sus llamadas de descubrimiento con clientes potenciales: ¿qué preguntas y respuestas le indican si este cliente potencial es adecuado o no? Por ejemplo:

• ¿Es el contacto un miembro de la dirección ejecutiva del cliente potencial? Esto puede indicar que su valoración de la importancia del proyecto es alta, y sugiere una mayor probabilidad de que este ejecutivo pueda llevar el proyecto al éxito.
• ¿El contacto utilizó su software con éxito en una empresa anterior y ahora quiere implantarlo en su nueva organización? Esto sugiere que muchos de los criterios de la sección anterior pueden haberse cumplido ya...
• ¿Indicó el cliente potencial que otra empresa (uno de sus clientes actuales) le recomendó su oferta? Aunque no es tan importante como una referencia de primera mano, también es un buen punto de partida.
• ¿Tiene el cliente potencial un equipo de compras definido? ¿Cuántos miembros tiene y cuáles son sus responsabilidades? ¡Cuanto mayor sea el equipo, más posibilidades habrá de distracciones, desvíos, descarrilamientos, retrasos y desastres...!
• ¿Tiene el cliente potencial experiencia -y éxito- en la implantación de software similar? De nuevo, este sería un buen indicador.
• ¿Coincide la cultura del cliente potencial con su perfil de éxito? ¿Tamaño? ¿Mercado o vertical? ¿Otros parámetros de la vía?
• ¿En qué medida coinciden las necesidades (y deseos) del cliente potencial con su oferta? ¿50%? No muy bien... ¿70%? OK, quizás... ¿80%? ¿90% o más? Muy bien...
• ¿Cómo se comparan las expectativas del cliente potencial en cuanto a plazos de implantación y tiempo de obtención de valor con las de sus clientes habituales?

Definir a su cliente potencial preparado para el éxito

Una buena forma de conseguirlo es reunir a algunos de los miembros más veteranos de su equipo de ventas, preventa, implementación y éxito del cliente:

1. Identifique los parámetros clave de los clientes de éxito, siguiendo las líneas de las dos secciones anteriores.
2. Elija un método para cuantificar o puntuar estos parámetros: un enfoque basado en perfiles puede ser muy útil.
3. Identifique umbrales para los niveles de cualificación, por ejemplo, "Excelente", "Bueno", "Riesgoso" y "Nulo", en función de las puntuaciones agregadas.
4. Formule preguntas de cualificación y descubrimiento que permitan recabar esta información de los clientes potenciales en una fase temprana del proceso de captación.
5. Aplicar y perfeccionar.

Para los profesionales de Great Demo!, un excelente punto de partida es revisar las Diapositivas de Situación (y los elementos asociados del Evento de Realización de Valor) de sus clientes más exitosos y compararlas con las de aquellos que no se han expandido, han tenido dificultades o han fracasado. Esto le ayudará a iniciar rápidamente este proceso.

Descarte lo peor, descarte lo mejor

Estos criterios le permiten evaluar y cualificar a los clientes potenciales en función de su probabilidad de alcanzar el éxito. Además, con el enfoque Success-Ready Lead no se corre el riesgo de "descalificar" a clientes potenciales serios que no cumplan uno o varios de los criterios de BANT:

• ¿Realmente necesita ¿tener presupuesto asignado para todos los proyectos? Se financian muchos proyectos sin si se consideran suficientemente importantes.
• Si el contacto con el cliente potencial ha sido delegado para "explorar soluciones" por el responsable de la toma de decisiones o el comité de compras, puede que no tenga la "autoridad" requerida por BANT, pero sigue representando una oportunidad real.
• La comprensión de las necesidades por parte del cliente potencial puede ser incompleta: a menudo desconoce toda la gama de problemas a los que se enfrenta o la amplitud de las soluciones disponibles.
• El calendario también puede estar en una fase temprana, demasiado temprana para satisfacer a BANT, pero podría madurar hasta convertirse en un proceso de compra activo a través de conversaciones de generación de visión y descubrimiento.

Los prospectos que no se ajustan a los criterios de los clientes potenciales preparados para el éxito pueden descalificarse o ser objeto de un marketing de nutrición hasta que cambien o hasta que cambien los criterios de éxito o las vías aceptables.

GIGO - "Garbage In Garbage Out" (Basura dentro, basura fuera)

GIGO: La calidad de la producción viene determinada por la calidad de la entrada.

Este viejo dicho está (tristemente) directamente alineado con los métodos actuales de cualificación en muchas empresas. En la búsqueda para generar clientes potenciales (por parte de marketing), mover esos clientes potenciales al estado Sales-Ready (por parte de SDRs y BDRs), y la transición de esos clientes potenciales a través de Discovery, demos y POCs, (por parte de ventas y preventas), tradicionalmente ha habido un enfoque en la cantidad en primer lugar, la calidad en segundo lugar.

El habitual "embudo" de ventas es la prueba de este pensamiento: más clientes potenciales en la parte superior deberían producir más negocios cerrados en la parte inferior. Y aunque esto es cierto (en parte), la imagen real no debería percibirse como un embudo, sino como una serie de tuberías. Los prospectos con un buen "ajuste" se moverán más suavemente a través de las tuberías, pero los prospectos con un mal ajuste obstruirán las tuberías, requiriendo más esfuerzo para eliminar los bloqueos, mientras que frenan a los prospectos con un buen ajuste.

En el mundo del movimiento de líquidos a través de canales, evitamos los atascos colocando filtros antes de las entradas de los canales: filtrar sus clientes potenciales según los parámetros de Success-Ready debería permitir un flujo constante de clientes potenciales aptos a través de sus conductos de ventas e implementación hacia grupos de clientes felices y exitosos.

 

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