Métricas de preventa - Qué medir y por qué - Gran demostración

Métricas de preventa: qué medir y por qué

Con la aparición de herramientas y productos centrados en la preventa, los responsables de preventa y la dirección tienen ahora la oportunidad de realizar un seguimiento de las actividades y establecer métricas.  Pero, ¿qué debe rastrearse?  ¿Cuáles deben ser las medidas?

Contempla lo siguiente:  Deming (y quizá otros) dijo: "Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene".  ¡Esto significa que puede que tenga que examinar detenidamente el diseño del sistema, así como las métricas correspondientes...!

He aquí cinco métricas que pueden despertar su interés: a continuación analizaremos algunas de ellas:

  • Número de demostraciones desperdiciadas (por ejemplo, visitas al puerto):  Para comprender eficacia de la cualificación - un excelente punto de apoyo.
  • Ingresos $ por Demo:  Para medir demo eficacia (y no sólo la actividad).
  • Ingresos $ por POC:  Para medir Eficacia POC.
  • Negocio cerrado sin POC (y los ingresos correspondientes a estas oportunidades):  Permite explorar el por qué y el cómo.
  • Margen por POC:  Para saber cuál es la mejor manera de utilice recursos de preventa.

Este artículo está pensado para estimular su reflexión, no es una lista exhaustiva de posibles métricas de preventa.  Más bien, espero que usted:

  • Como líder de preventa, utilícelo para evaluar sus mediciones, objetivos, metas y visión actuales;
  • Como responsables de preventa de primera línea, contemple cómo sus métricas podrían mejorar los resultados de su equipo y reducir las fricciones;
  • Como profesionales de la preventa, consideren esta oportunidad para unirse al debate y aportar su punto de vista.

Empecemos por algunos objetivos obvios:  Productividad y eficacia.  Todas las organizaciones se esfuerzan por conseguir estos atributos, pero ¿son las mejores medidas para sus objetivos?

Productividad

"Hemos hecho 100 demostraciones esta semana: ¡somos muy productivos!".

Es bueno saber qué hace el equipo y cómo invierte su tiempo.  ¿Cuántas llamadas de descubrimiento hicimos?  ¿Cuántas demostraciones?  ¿Cuántos POC?  

Muchos equipos de ventas y preventa equiparan productividad con éxito:  "¡Más pistas!"  "¡Más demostraciones!"  "¡Más POC!"  Pero, ¿se traducirá un mayor número de ellos en un aumento de los ingresos o en clientes satisfechos?  

En teoría, tal vez.  Si puede procesar más clientes potenciales, realizar más demostraciones y ejecutar más POC, probablemente generará más ingresos, y será más "productivo" si sus medidas de productividad son "Número de llamadas de descubrimiento por semana" o "Número de demostraciones por semana" o "Número de POC por mes".  

Pero, ¿qué ocurre si la calidad de los leads empeora ("¡Más leads!")?  Su porcentaje de clientes potenciales que se convierten en ventas disminuirá.  Para alcanzar los mismos objetivos de ingresos, tendrá que procesar incluso más pistas, descubrimientos, demostraciones y POC.  Este mismo resultado también se produce cuando la oportunidad talla y la situación empeora aún más cuando disminuyen tanto la calidad de los clientes potenciales como el tamaño de las oportunidades.  

Trabajas más duro, haciendo más descubrimientos, demostraciones y POC, pero te das cuenta de que no tienes tiempo suficiente para hacer un buen trabajo: la calidad se resiente.  Lo que significa que su eficacia disminuye, por lo que necesita procesar aún más clientes potenciales.  Girarás la manivela cada vez más rápido para obtener cada vez menos rendimiento.

Imagina que tienes un cubo e intentas apagar un incendio.  Llenas el cubo de agua, lo echas al fuego y empiezas a avanzar contra las llamas.  Pero el nivel del agua baja y no se puede llenar el cubo antes de cada lanzamiento - ahora sólo 50% del volumen del cubo llega a las llamas en cada ciclo.  Pero espera, a tu cubo le salen agujeros y ahora sólo 25% del volumen llega a las llamas.  Desesperado, trabajas cada vez más rápido, pero las llamas avanzan y... ¡te quedas sin trabajo!

En una evaluación de la productividad basada en la actividad, el aumento de la actividad sólo producirá rendimientos positivos cuando la producción del sistema sea fundamentalmente positiva.  Esto significa clientes potenciales de alta calidad, un buen descubrimiento, grandes demostraciones y POC bien ejecutados, con altas tasas de cierre en general.

¿No Productividad?

Una métrica real para evaluar improductividad es hacer un seguimiento del número de demostraciones desperdiciadas: demostraciones entregadas a clientes potenciales que no tenían intención de pasar a un proceso de compra activo con usted.  A menudo se trata de demostraciones "introductorias" o "generales" dirigidas a clientes potenciales que han superado la calificación BDR/SDR (sin descubrimiento real).

En Compensación y carga de trabajo de los ingenieros de ventas 20201 de Consensus InformeSegún las 847 organizaciones que respondieron a la pregunta "¿Qué porcentaje de demoscopios clasificaría como no cualificados o insuficientemente cualificados?

Mínimo Menos de 10%

Máximo Más de 80% [ick]

Mediana 30%

Si realmente se desperdician 10, 20 o 30% de las demostraciones de su equipo, un ejercicio sencillo consiste en calcular las horas/días/ETC consumidos y plantearse la pregunta del coste de oportunidad: "¿qué si no ¿se podría haber aprovechado este tiempo?"

Considéralo:

  • Si normalmente necesita 3 demostraciones por operación cerrada
  • Y su tamaño medio de acuerdo es $100K
  • Y su tasa media total de victorias es de 25%,

Entonces cada 3 demos desperdiciadas tiene un coste de oportunidad de $25K.  Un equipo de preventa que realice 10 demostraciones a la semana equivale a unas 500 demostraciones al año.  Si 10% de esas demostraciones son residuos, entonces el coste de oportunidad global de esas 50 demostraciones es aproximadamente $400K - y 20% es $800K y 30% es $1,2M...

Vaya.  

¡Esto sugiere invertir en una mejor cualificación previa...!  El concepto de cliente potencial cualificado para demostraciones (más abajo) es una forma de abordar esta cuestión; otra es enseñar a los profesionales de preventa a realizar demostraciones de generación de visiones para recuperar al menos parte del tiempo perdido.

Debemos contemplar dos tipos de métricas y los datos que recogen:  "Datos para la inspección" frente a "Datos para el aprendizaje".  Los "datos para la inspección" le dicen lo que ha ocurrido; los "datos para el aprendizaje" deben decirle qué cambiar para mejorar...

Eficacia

"Nuestras demostraciones son realmente eficaces: ¡el equipo está en lo más alto!".

¿Qué significa ser eficaz en las actividades de preventa y cómo podemos medirlo?  

Acabamos de ver que ser más productivo -hacer más de lo mismo- no da necesariamente los resultados deseados.  Ser más eficaces significa ejecutar mejor nuestras tareas, en términos de calidad, tiempo o ambos.  

Tenga en cuenta que las vías para mejorar conduce ya se han definido en muchas organizaciones.  Un Cliente Potencial Cualificado de Marketing tiene un latido; un Cliente Potencial Cualificado de Ventas puede tener suficientes atributos BANT; y un Cliente Potencial Cualificado de Demostración debe incluir los elementos de una ¡Gran Demostración! Diapositiva de situación.  Esta progresión aumenta la calidad de los clientes potenciales en cada paso del proceso de ventas.

Pero, ¿cómo se mide un mejor descubrimiento, mejores demostraciones, mejores POC?

Descubrimiento efectivo

El descubrimiento es una exploración simultánea de la "idoneidad" del cliente potencial por parte del vendedor y de la "idoneidad" de la solución inicial por parte del cliente potencial.  Un buen ajuste para ambas partes se traduce en menos fricciones en todos los pasos posteriores de su relación mutua.  El descubrimiento debe medir el ajuste, en consecuencia, y es un enorme punto de apalancamiento para todo lo que sigue.

Los clientes potenciales lo saben, intuitivamente, y a menudo lo expresan cuando terminan un ciclo de ventas: dirán: "su producto no encaja con nosotros".

Algunos vendedores viven en el "país de la esperanza", independientemente de su estado de forma, tipificado por la afirmación: "Es un enorme oportunidad!"

La preventa debe determinar -y medir- la calidad del ajuste.  La mayoría de las organizaciones lo hacen hoy cualitativamente.  Esto se puede comprobar en los QBR, cuando se pregunta a los encargados de la preventa: "¿Cómo? bien ¿es esta oportunidad...?"

¿Cómo podemos medir el ajuste?  Gran demostración Las diapositivas de situación ofrecen un método sencillo (y eficaz).  Para cada Capacidad Específica deseada por su cliente potencial, evalúe su capacidad relativa de entrega en una escala o porcentaje:

  • Flujo de trabajo número 1:  80%
  • Flujo de trabajo número 2:  90%
  • Informe número 1:  100%
  • Identificación de la causa raíz:  60%
  • Etc.

Esto puede representarse, en última instancia, como una puntuación global, ya sea como una media simple o (mejor) como una media ponderada basada en la importancia relativa que tiene cada capacidad para el cliente potencial:

  • Flujo de trabajo número 1:  Ajuste 80%; Importancia relativa 100
  • Flujo de trabajo número 2:  Ajuste 90%; Importancia relativa 80
  • Informe número 1:  Ajuste 100%; Importancia relativa 100
  • Identificación de la causa raíz:  Ajuste 60%; Importancia relativa 100
  • Etc.

La incorporación del tamaño de la oportunidad le permite comparar oportunidades para determinar dónde invertir sus recursos.  También resuelve el tradicional desafío de la afirmación del representante "Es un enorme oportunidad...!" cuando se analiza en comparación con otros.  

Una oportunidad de $1M con una métrica de ajuste de 20% da una puntuación normalizada de $200K; una oportunidad de $600K con un ajuste de 80% da una puntuación de $480K.  Sé dónde pasaría mi tiempo...

Soluciones eficaces

Se trata de una parte fundamental de las actividades de preventa, sobre todo para las organizaciones con ofertas múltiples o complejas.  Es el vínculo entre el descubrimiento y la propuesta de una solución, y aporta claridad para preparar demostraciones o POC.  

La eficacia de la búsqueda de soluciones puede ser más difícil de medir que otras actividades de preventa, pero debería ser capaz de aplicar las ideas de la medición del descubrimiento eficaz a la búsqueda de soluciones.  Por supuesto, deben estar en consonancia con su estrategia de ventas o de soluciones.  

Si hace hincapié en Aterrizar y ampliar (o Aterrizar entonces Expandir), es posible que se incline por soluciones iniciales más pequeñas con una implantación más rápida y un rápido retorno de la inversión.  Por el contrario, los vendedores de sistemas ERP complejos y ofertas similares pueden buscar soluciones iniciales con el mayor alcance posible.

Demostraciones eficaces

Michael Jordan dijo una vez: "Puedes practicar ocho horas al día, pero si tu técnica es incorrecta, lo único en lo que te conviertes es en muy bueno tirando mal".

Lo mismo ocurre con las demostraciones.  Muchos profesionales de la preventa creen que son "los mejores" en lo que respecta a la demostración de su software.  Tienen un flujo de clics y una conversación que han hecho cientos de veces: es fluido y pulido.  Y, sin embargo, sus demostraciones no parecen hacer avanzar el negocio más que las de sus compañeros.  

Está claro que contar el número de demostraciones realizadas no es un indicador de calidad.  He aquí algunas métricas a tener en cuenta para la eficacia de las demostraciones:

  • Número de demostraciones necesarias para cerrar el negocio.  Si todo lo demás es igual, podría ser una buena medida, pero las cosas no suelen ser iguales.  (No obstante, no está de más hacer un seguimiento, ya que proporciona información cuando se combina con otros factores, como el tamaño de la oportunidad y la duración del ciclo de ventas).  
  • Ingresos $ por Demo.  Se trata de una excelente métrica que proporciona información sobre el equipo en su conjunto, sobre una base regional, así como indicadores para el personal de ventas y preventa.  

Considéralo:  Los vendedores con cifras elevadas de Ingresos/Demostración significan que tienen oportunidades bien cualificadas con un buen encaje.  Los profesionales de la preventa con cifras elevadas de ingresos/demostración significan que probablemente han hecho un buen trabajo con el descubrimiento, la preparación de la demostración y la entrega de la demostración.

  • Número de oportunidades en las que se cerraron negocios gracias a las demostraciones sin POC (e ingresos correspondientes por estas oportunidades).  Cualquier organización que desee reducir el número de POCs que realiza - o innecesario POCs - deberían aplaudir esta métrica.  El seguimiento y la comparación entre diferentes mercados y segmentos proporciona información adicional y puede ayudar a ajustar y mejorar las guías de ventas y preventa.
  • Interruptores de altavoz por minuto.  Esto ayuda a identificar los Harbor Tours asombrosamente malos (con muy pocos cambios de orador por minuto) y las audiencias aburridas y desconectadas correspondientes frente a los clientes potenciales comprometidos con altos cambios de orador por minuto.  Tenga en cuenta que habrá diferencias regionales significativas entre Norteamérica, EMEA, Latinoamérica/Sudamérica y varias partes de Asia-Pacífico.  Gong, Refract y otras herramientas similares incluyen esta métrica en sus análisis de llamadas y demostraciones grabadas.

POC eficaces

Muchos representantes de ventas ofrecen POC en sus primeras conversaciones con clientes potenciales.  Y mientras que para algunos vendedores los POC ofrecen vías estructuradas y predecibles para cerrar negocios, otros saben que (1) muchos de sus POC son innecesarios y (2) podrían ejecutarse de forma más eficaz.

Esto sugiere (al menos) dos conjuntos de métricas:

  1. Métricas para comprobar si los POC son necesarios o deseados;
  2. Métricas para explorar la ejecución de POC.

Para el número 1, una respuesta de Sí/No a la pregunta "Antes de comenzar el POC, ¿se entiende y se acuerda la vía de compra?" proporciona una excelente prueba.  Una métrica correspondiente explora "¿Cuántos POC se ejecutaron con una respuesta afirmativa (y cuáles fueron las tasas de cierre) frente a una respuesta negativa (y cuáles fueron esas tasas de cierre)?".

Para el número 2, ejecución de POC, hay una serie de métricas que pueden examinarse:

  • % de POC que dieron lugar a negocios cerrados (seguimiento trimestral).
  • % de POC que fueron "exitosos" (por ejemplo, alcanzaron los criterios de éxito del POC) pero no resultaron en negocios cerrados.  (Pista:  Vuelve al número 1...)

¡En algunos casos, 1 y 2 pueden combinarse...!  Por ejemplo, la simple pregunta "¿Tenemos criterios de éxito claros y medibles para este POC?" arroja pruebas tanto para 1 como para 2.

Obsérvese que las dos anteriores sólo empiezan a explorar la eficacia de los POC...  Podemos profundizar más:

  • Factores lineales como la duración de los POC (en días) y las horas de preventa consumidas proporcionan información sobre su inversión en POC.
  • Los ingresos $ por POC dan una indicación del "margen" del POC; los ingresos $ por POC divididos por las horas de preventa consumidas serían un excelente indicador de la eficacia del POC.  Explorar esta métrica en términos generales, por regiones, por representantes de ventas o por profesionales de preventa ofrece la oportunidad de comparar el rendimiento.

Eficacia global de la preventa

Una medida intrigante de la eficacia de la preventa es la capacidad de aumentar su ratio ventas:preventas.  Esto significa la capacidad de atender a más vendedores y oportunidades, lo que debería generar ingresos adicionales (sin aumentar proporcionalmente el personal de preventa y sin sacrificar la calidad).  

Otra métrica común es el tiempo en la mitad del embudo (MoF), donde el reloj comienza con la primera interacción preventa-prospecto (por ejemplo, "Demo 1") y termina la última (por ejemplo, finalización del POC).  

Otros dos factores a tener en cuenta son el coste del MdF por cliente potencial (y tipo de cliente potencial) y los ingresos divididos por el coste del MdF de forma global, por región, por oportunidad, etc.

Una medida interesante son los ingresos $ divididos por el tiempo en MdF.  Se podría predecir un ratio razonablemente constante, suponiendo que las oportunidades más grandes tardan más en cerrarse.  Cualquier anomalía debe ser investigada.

Métricas emparejadas

"Cada sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene".  

La mayoría de las organizaciones de ventas se centran en los ingresos. sólo ¿le interesa aumentar los ingresos?  Si es así, no nos importa el coste de esos ingresos adicionales.  Yo sugeriría que realmente queremos mejorar margenAumentando los ingresos al tiempo que se mantienen bajos los costes de venta o buscando formas de aumentar los ingresos. y reducir los costes de venta.  El objetivo único de "aumentar los ingresos" puede conducir a algunos resultados imprevistos.

Un ejemplo sencillo son las tradicionales cuotas de ventas trimestrales.  Si la cuota es la única o principal medida del éxito de un vendedor, éste perseguirá cualquier negocio, independientemente de su idoneidad, para alcanzar las cifras trimestrales.  Esto significa que es probable que una parte del negocio cerrado se desvíe y que los clientes descontentos difundan sus malas experiencias.

sugirió Andy Grove:  Para cada métrica, debe haber otra métrica "emparejada" que aborde la adverso consecuencias de la primera métrica.

En consecuencia, una forma de reducir la rotación (y tener más clientes satisfechos) es incorporar la rotación a las métricas generales de ventas.  Un ejemplo podría formularse así: "Su cuota trimestral es de $500K; sus ingresos se contabilizarán como nuevos ingresos por licencias". menos ingresos perdidos por churn (que vendiste)". [¡Ay...!  Puedo oír a los jefes de ventas reacios a esto, pero... piense en sobre eso...]

Algunas mediciones deben realizarse por parejas o en proporciones.

Para las preventas, métricas como Ingresos $ por Demo incorporan este emparejamiento convirtiéndolo en un ratio.  Medir sólo el número de demostraciones es insuficiente ("¡Haz más demostraciones!"); explorar los ingresos $ por demostración crea el binomio.

Curiosamente, el seguimiento del "Número de demostraciones que dan lugar a negocios cerrados sin POCs" ofrece un maridaje muy perspicaz.  Queremos que aumenten los Ingresos/Demo o los Ingresos/POC, y que disminuyan los Costes/Demo y los Costes/POC (preferiblemente ambos).

Visión, metas, objetivos y KPI

¿En qué se parecen o en qué se diferencian?

La visión consiste en articular sus aspiraciones generales.  Por ejemplo, un CRO (Chief Revenue Officer) podría expresar una visión para la organización como: "Queremos maximizar el valor del cliente durante toda su vida útil para nuestros clientes, nuestros socios y nosotros mismos".  

Desglosando esto, el CRO podría decir: "Queremos que nuestros clientes disfruten del mayor valor posible a través del uso de nuestras ofertas durante la vida útil de su uso; y queremos que nuestros socios y nosotros mismos generemos la mayor cantidad de ingresos con los mayores márgenes posibles durante el mismo período de tiempo."

[¡Soy un gran fan de esta visión...!]

Los objetivos constituyen el primer paso para clarificar la visión.  Otra forma de articular los objetivos es preguntar: "¿Cuáles son nuestros resultados deseados?".  Por ejemplo: "Queremos que nuestros clientes estén realmente encantados con nuestros productos y servicios".

Los objetivos definen las estrategias concretas para alcanzar sus metas.  En consonancia con el objetivo anterior de "clientes encantados", un ejemplo de objetivo podría ser: "Tenemos que incorporar a nuestros clientes lo más rápida y satisfactoriamente posible" o "Tenemos que asegurarnos de que los clientes disfrutan del valor esperado de su inversión con nosotros".  Tenga en cuenta que una misma meta puede implicar varios objetivos.

[SMART" es un acrónimo utilizado a menudo para definir claramente un objetivo:  Específicos, Mensurables, Alcanzables, Relevantes (o Realistas) y Limitados en el tiempo.  En consecuencia, los ejemplos de objetivos anteriores son incompletos y habría que especificarlos más claramente].

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) expresan y miden los avances hacia la consecución de un objetivo.  Para el objetivo de incorporación, el "Tiempo hasta la puesta en marcha" es un KPI, al igual que el "Tiempo desde la puesta en marcha hasta la consecución de un Evento de Realización de Valor específico".  Su seguimiento permite establecer puntos de referencia y seguir los avances.

Una declaración de visión preventa podría ofrecer: "Queremos ser percibidos como los mejores del sector" o "Añadimos valor en cada interacción".  Un objetivo correspondiente para la organización de preventa en su conjunto podría ser: "Ayudar a las ventas a alcanzar las cuotas trimestrales al tiempo que se promueven los intereses de los clientes potenciales y los clientes".  (Obsérvese el emparejamiento.)

Los objetivos tendrían que apoyar esta meta para los distintos tipos de interacciones:  descubrimiento, búsqueda de soluciones, demostraciones, POC, interacciones con ventas, éxito del cliente, producto, etc.  Los indicadores clave de rendimiento (KPI) permitirían seguir el rendimiento del equipo en la consecución de esos objetivos.

Métricas de preventa revisadas

La preventa ha entrado en un renacimiento, disfrutando de una mayor visibilidad, herramientas y comunidades emergentes y catalogación de conocimientos y mejores prácticas.  Es el momento perfecto para replantearse la visión de su organización (o su visión personal), fijar metas, asignar objetivos y explorar los KPI para guiarle a usted y a su equipo hacia la consecución de su visión.

Y recuerda:  Cada sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene".  Así que elige bien.

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