Mejores enfoques para el continuo preventa-éxito del cliente

Mejores enfoques para el continuo preventa-éxito del cliente

No dejar nunca de aprender Artículo

"Después de trabajar como preventa antes de la venta, luego ayudando con la implementación y después continuando en un rol de CSM, el cliente dijo que era el ROI de proyecto mayor más exitoso que habían visto - ¡y extendió una oferta para contratarme!"
- Profesional de preventa

"Nuestro objetivo es maximizar el CLV (Customer Lifetime Value) de cada cliente".
- Miembro del Consejo de Administración de una empresa SaaS

¿Qué hay en este artículo para usted?

La perspectiva del cliente
Traspasos de alta fidelidad
El enorme valor de las relaciones
¿Qué ocurre cuando las empresas crecen?
¿Qué tal un enfoque híbrido?
Otro híbrido intrigante.

Casi todos los proveedores luchan por encontrar el mejor enfoque para alinear al personal en cada una de las distintas funciones de cara al cliente, desde la preventa hasta el éxito del cliente, pasando por la implantación. Algunas organizaciones tienen un enfoque basado en las cuentas, con una o más personas asignadas para gestionar todo el proceso. Otras prefieren una estructura más especializada, en la que un grupo de personas se dedica por completo a la preventa, otro a la implantación y otro al éxito del cliente. Algunas organizaciones emplean un enfoque híbrido, mezclando y combinando las habilidades y puntos fuertes de los individuos con las distintas funciones y combinaciones de funciones.

Está claro que hay muchas opciones que explorar. Empecemos por la perspectiva del cliente.

La perspectiva del cliente

"I want, no, I necesita representantes de los proveedores que conozcan bien sus productos, soluciones, casos de uso y entornos típicos, y que sean receptivos y, en el mejor de los casos, proactivo en cuanto a problemas, soluciones y orientación. Busco el menor fricción en mis procesos de compra, implantación, despliegue y adopción por parte de los usuarios".

Vamos a desglosarlo. Nuestro cliente quiere que el equipo del vendedor tenga:

Conocimientos técnicos y de productos.
Experiencia en soluciones y casos de uso.
La capacidad de ser proactivo.
La capacidad de evitar o reducir las fricciones asociadas a cada etapa.

Examinemos este último punto: Reducir o eliminar las fricciones es uno de los objetivos clave de los equipos de vendedores. ¿Qué causa las fricciones?

Miembros inexpertos del equipo de proveedores
Procesos no óptimos de venta, implantación y éxito del cliente
Transferencias

La creación de equipos que combinen veteranos experimentados con jugadores más nuevos puede ayudar a abordar este primer problema. Evaluar, mejorar y ajustar los procesos asociados es claramente la estrategia para abordar el segundo, y hay numerosos libros, blogs y artículos en los que inspirarse.

Eso deja los traspasos como un área de mejora...

Traspasos de alta fidelidad

La gestión de los traspasos suele relegarse a cada grupo a medida que entra en contacto con el cliente. También se suele suponer que cada grupo puede acceder a toda la información relevante necesaria para su trabajo en el sistema CRM de su organización. Lamentablemente, en la mayoría de los casos se introduce muy poca información para que sea útil.

Ahí empiezan los problemas.

Los vendedores, por ejemplo, suelen entrar en mínimo información necesaria para satisfacer los requisitos de la dirección en cuanto a actualizaciones de estado e informes. Y mientras que otros grupos pueden ser más altruistas, los fundamentalmente importantes descubrimiento A menudo falta información. Debe incluir los objetivos del cliente, sus necesidades, sus deseos de una solución, el valor esperado y el calendario de implantación y puesta en marcha (¡gran ventaja si se incluyen los eventos de realización del valor!).

Por desgracia, gran parte de esta información ni siquiera se recogiday cuando es capturados, es rara la organización que ve esos datos introducidos en su sistema CRM. Gran parte de los registros CRM de los clientes consisten en la ventas pasos dados para cerrar el trato, ¡pero peligrosamente poco más!

Se generan fricciones cuando falta esta información clave para el descubrimiento, lo que deja a cada departamento vendedor subsiguiente en riesgo de hacer suposiciones erróneas, conjeturas o tener que preguntar al cliente, de nuevoen busca de orientación. ¡La frustración se acumula como un montón de polvo de madera de papel de lija de grano grande!

Creación de procedimientos estructurados de traspaso, que incluyan documentaciónreduce la fricción que se genera cuando el departamento de ventas pasa la información a preventa, preventa a implantación y de ahí al éxito del cliente. Sin embargo, cuando se eliminan los traspasos ellos mismos también elimina muchos de los riesgos de una comunicación incompleta o errónea.

Este es uno de los principales argumentos a favor de un modelo basado en cuentas, en el que una persona se encarga de la preventa, la implementación y el éxito del cliente. Como mínimo, esa persona tiene experiencia directa y memoria (¡ojalá!) de todas las interacciones a lo largo del proceso.

¿Exime este enfoque a esa persona de la necesidad de documentarse? Por supuesto que no. Los cambios de trabajo, las vacaciones y otros periodos alejados de las tareas cotidianas justifican igualmente la captura corporativa eficaz de la información sobre los clientes. La capacidad de una organización para realizar una transición fluida entre los actores que se relacionan con el cliente depende de esta capacidad para transferir información con gran fidelidad y precisión.

Minimizar los traspasos es un elemento valioso de un enfoque basado en cuentas. ¿Qué más se puede ganar con este modelo?

El enorme valor de las relaciones

¿Cuánto tiempo se tarda en llegar realmente a conozca un cliente? No sólo su organigrama, sino la personalidad de cada uno de sus miembros, su historial de interacciones y su cultura. Meses, en muchos casos. Años, en algunos.

Cada nuevo vendedor no disfruta automáticamente del mismo estatus de relación con el cliente: Tienen que gane ¡lo!

¿Qué hace falta y cuánto tiempo para que tu cliente te perciba como un asesor de confianza? ¿O como un verdadero socio? Cuando su cliente le pide su recomendación sobre un tema que es no sobre su oferta, entonces se ha ganado este estatus. Eso puede llevar años.

La "regla de los 150" (o Número de Dunbar) sugiere que cada uno de nosotros entiende cómo interactuar con unas 150 personas más, y también cómo interactúa cada una de esas personas entre sí. Construir relaciones dentro y entre el proveedor y el cliente lleva mucho tiempo, pero produce enormes ventajas. Este conocimiento es un lubricante importante para reducir la fricción, pero es difícil de transferir a los nuevos actores.

El valor de las relaciones a largo plazo es otro argumento a favor de un enfoque basado en las cuentas. Pero, ¿qué ocurre si ninguna persona puede acumular y aplicar todos los conocimientos y habilidades necesarios?

Crecimiento y especialización

"¡Hurra!", anunciaron, "¡Acabamos de contratar a nuestra primera persona de preventa!".

Un jugador de preventa se une al pequeño equipo existente en una startup y se encuentra haciendo un ancho Una serie de tareas de cara al cliente, como demostraciones preventa y POC, un poco de contenido de marketing, configuración de la implementación y formación, registro de errores y solicitudes de mejora, además de trabajar para garantizar que los clientes renueven sus suscripciones.

No tienen elección: ¡no hay nadie más para ninguno de estos papeles!

Un año después, el equipo se ha duplicado, pero el enfoque sigue siendo el mismo. Un año más y se reorganizan, creando departamentos separados para preventa, implementación (o servicios profesionales) y éxito del cliente. Cada uno de estos departamentos incorpora nuevos empleados con experiencia en sus respectivas áreas funcionales.

Acaban de implantar un enfoque de línea de producción para las interacciones con los clientes, en el que cada estación de la línea de producción trabaja para optimizar su del proceso. Este enfoque tiene varias ventajas, entre ellas:

Normalmente es más fácil contratar para cada función específica que para una serie de funciones.
La especialización de funciones permite un desarrollo profundo de las competencias dentro de esas funciones.
La fijación de objetivos, la medición y la evaluación de la ejecución de los jugadores pueden simplificarse.

Por supuesto, esta estructura está expuesta a los retos de la comunicación interdepartamental y los traspasos asociados. Además, a menudo se producen profundos (¡y a veces agudos!) debates sobre las responsabilidades y límites de los departamentos, así como batallas por los recursos. (¿Alguna vez ha oído decir a un director de departamento: "Tengo más gente de la que necesito en el equipo. ¿Por qué no coges a algunas personas para tu grupo?". Nop!)

En estos casos, las fricciones internas de un proveedor pueden repercutir en los clientes y crear cuellos de botella o lagunas en su recorrido. Sería como si una cadena de montaje de automóviles descubriera que el equipo responsable de instalar los motores se retrasa por falta de piezas, lo que repercute en todos los que están detrás.

Esto ocurre con los proveedores de software, por ejemplo, cuando el gran impulso de las ventas para cerrar los negocios del cuarto trimestre da lugar a un aumento de la actividad de incorporación en el primer trimestre. En el enfoque de especialización, los recursos de cada departamento no suelen ajustarse en función de la demanda, que varía periódicamente.

Así pues, el modelo de especialización permite profundizar en los departamentos, pero adolece de compartimentación y silos. Es fuerte verticalmente pero débil horizontalmente.

¿Existe un enfoque que pueda ofrecer fortaleza en ambas dimensiones? Tal vez.

Enfoques híbridos: ¿Un término medio?

Algunas organizaciones han adoptado modelos que aprovechan las ventajas de las personas que se ocupan de todo el proceso ventas-ventas-implantación-éxito del cliente, al tiempo que permiten a los especialistas desempeñar funciones específicas. Existen (al menos) dos enfoques que aplican estas ideas.

En una estrategia, un gestor de cuentas es responsable en última instancia de todos actividades que tienen lugar con el cliente, incluida la obtención de nuevas licencias, las renovaciones y la expansión. Este modelo se utiliza con frecuencia para las cuentas "clave" de los proveedores que producen una parte significativa de los ingresos globales de un proveedor.

El gestor de cuentas recurre a los recursos de los distintos departamentos en función de las necesidades. La preventa, los especialistas en ventas y productos, los servicios de implantación y profesionales y el éxito del cliente aportan personal y otros recursos cuando se les solicita. Además de la capacidad del gestor de cuentas para establecer y mantener relaciones a largo plazo, las organizaciones suelen disfrutar de una mayor capacidad para realizar un seguimiento de los gastos asociados a cada cliente, lo que proporciona una imagen más clara del coste de las ventas, la implantación y el éxito cliente por cliente.

Una variación de este modelo incluye dos funciones transversales: un gestor de cuentas, centrado en los aspectos "empresariales" de la relación, y un recurso técnico dedicado a las tareas de implantación de productos, tecnología y soluciones. Cada uno de estos actores se apoya en especialistas de departamentos específicos según sea necesario.

Otro enfoque interesante se basa en la rotación de funciones a lo largo del tiempo. Por ejemplo, un vendedor hace un pedido a un cliente nuevo para iniciar el ciclo, luego supervisa la implantación y el despliegue, y después pasa a retener y hacer crecer al cliente durante varios años. La continuidad se mantiene a lo largo de todo el proceso y con el tiempo pueden desarrollarse relaciones sólidas. Un agente técnico puede llevar a cabo un proceso similar. De nuevo, ambas personas pueden trabajar con especialistas departamentales, como se ha señalado anteriormente.

He visto algunas orquestaciones inteligentes de este modelo, en las que el dúo técnico/de ventas es responsable de varios clientes potenciales y clientes a lo largo de los ciclos de vida típicos de los clientes. Se establece un delicioso bucle de retroalimentación positiva cuando el personal del proveedor puede experimentar todas las fases, empezando por los procesos de venta y compra, pasando por la implantación y la incorporación, y continuando con el ROI inicial y el crecimiento a largo plazo. Estas experiencias aportan historias de éxito de primera mano (¡así como cosas que hay que evitar!) para cada etapa del recorrido de sus clientes.

Una vuelta de tuerca a esta estrategia es que el vendedor personal a lo largo del tiempo a través de múltiples clientes. Los vendedores, por ejemplo, pueden empezar como "agricultores" para desarrollar a los clientes existentes y luego pasar a ser "cazadores". Como en el caso anterior, sus experiencias con los clientes actuales pueden hacer que las ventas de nuevos nombres sean más eficaces y tengan más éxito.

Un ciclo similar puede tener lugar con los miembros del equipo de éxito del cliente que pasan a la implementación y/o preventa, rotando por estas funciones a lo largo del tiempo. Conocimiento de primera mano de cómo los clientes en realidad El uso del software puede ser sorprendente y ofrecer información importante para vender y guiar la incorporación de nuevas cuentas.

Estos acuerdos rotatorios pueden tener lugar de formas que van más allá del continuo preventa-cliente-éxito: ¡he aquí un ejemplo!

El Plan Copley: un giro híbrido

Una noche, después de un largo día de trabajo en una feria de muestras en Boston, mi colega Dave y yo sentimos un poco de malaria y decidimos combatirla tomando unos gin-tonics en uno de los bares del hotel de Copley Square. Nos habíamos lamentado de que nuestro equipo de desarrollo parecía tomar para siempre para liberar las nuevas capacidades que tanto se necesitan. Así que definimos y ejecutamos un "Skunk Works" planeamos hacerlo nosotros mismos.

Fue un éxito rotundo. Esta es la historia...

Sabíamos, en términos generales, lo que tenía que hacer el producto, pero faltaban detalles concretos. Así que reclutamos a un puñado de personas de preventa, una de cada región, para que se unieran al "equipo de producto" de nuestro proyecto Skunk Works. Conocían a fondo las necesidades precisas de los clientes para este producto, y pudimos reducir drásticamente el tiempo de definición de las especificaciones del producto en comparación con los procesos de gestión de productos de entonces. Redujimos lo que normalmente llevaba meses ¡a un par de días!

A medida que los desarrolladores se ponían en marcha, los participantes en la preventa volvían al terreno, pero permanecían en estrecho contacto, proporcionando información rápida a los desarrolladores a medida que surgía el código. De nuevo, esto condensó el proceso de desarrollo. Las pruebas y los comentarios solían producirse durante la noche de nuestra gente de preventa, proporcionando a los desarrolladores las respuestas que necesitaban incluso antes de empezar el día (¡ayuda cuando se tiene un equipo internacional que abarca los husos horarios de todo el mundo!)

El nuevo producto se desarrolló rápidamente. Cuando estuvo listo para su lanzamiento ya contaba con un equipo de personas que conocían a fondo las necesidades de los clientes potenciales y los casos de uso, y que ya sabían cómo alinear esas necesidades con las capacidades de la nueva oferta. Sí, eran los mismos empleados de preventa.

Este mismo equipo de preventa llevaba ahora el producto al terreno. Se encargaron de formar a sus compañeros y fueron la punta de lanza en las ventas iniciales. ¿Quién más podría haberlo hecho mejor? (¡Nadie!)

La red de este "Plan Copley" era:

Se definió y entregó un producto de necesidad crítica en un tiempo récord.
El "ajuste" y la aceptación de clientes potenciales y clientes fue extremadamente
Las ventas, la adopción y el retorno de la inversión fueron rapidísimos.

Pero espere: ¡hay más! El equipo de preventa que participó en este proyecto fue encantado haber sido utilizado de esta manera. Entonces, ¿qué se hace cuando se encuentra un nuevo método que funciona realmente bien? Lo repites (y lo mejoras). Y así lo hicimos.

Atención al cliente frente a éxito del cliente

Hasta ahora no he hablado del servicio de atención al cliente, y es intencionado. El servicio de atención al cliente suele percibirse como un equipo aparte, dedicado a reactivo respuestas a las consultas de los clientes, informes de errores y problemas similares. Se encarga de gestionar y resolver problemas a corto plazo, por lo general.

La mentalidad del servicio de atención al cliente consiste en encontrar la el más rápido de resolución. Esto es casi diametralmente opuesto al éxito del cliente, cuyo proactivo se centra en alcanzar los objetivos a largo plazo de retención, renovación y expansión de la clientela. Puede resultar difícil para un individuo operar con estos conceptos de mentalidad mixta (tal vez generando fricciones en del cerebro).

A pesar de ello, algunas organizaciones combinan estas funciones. Esto puede funcionar bien con ofertas sólidas como una roca, pero para otras con productos complejos, puede ser más sensato separar el servicio al cliente del éxito del cliente.

Objetivos y retribución

"Cada sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene".
- W. Edwards Deming

"La retribución impulsa el rendimiento".
- Todos los altos directivos del mundo.

Cada uno de los modelos que hemos explorado requiere objetivos cuidadosamente definidos y alineados, y estrategias de compensación que apoyen los modelos.

Para los enfoques que abarcan todo el continuo, los objetivos deben coincidir con los resultados deseados. Por ejemplo, es posible que se quiera hacer un seguimiento y compensar por una baja rotación, pero también por los ingresos totales generados por cada cuenta, así como por las puntuaciones NPS o métricas similares de felicidad del cliente.

En los modelos que emparejan a los miembros más experimentados del equipo con los más nuevos, un enfoque de "pod" puede sugerir un plan de incentivos que recompense a todos los jugadores del equipo por todos los éxitos del pod. Esto también fomenta la tutoría dentro del equipo y el apoyo en todos los proyectos del equipo.

En los modelos que se basan en especialistas, una forma de fomentar la mejora de la comunicación y la eficacia de los traspasos consiste en recompensar a los miembros del equipo ascendente con bonificaciones cuando se producen éxitos en el equipo descendente, como una venta de expansión. También pueden ofrecerse incentivos similares a los miembros del equipo que recopilen referencias y otras historias de éxito de clientes para utilizarlas en las ventas de nuevas marcas.

Una consideración importante es que estos diferentes enfoques pueden requerir nuevos o al menos diferente de compensación que las empleadas habitualmente en las organizaciones de ventas tradicionales de "lobo solitario". Una organización estableció mecanismos para seguir y medir el éxito de las prácticas de capacitación de compradores del equipo, por ejemplo.

Por último, los rasgos de personalidad pueden influir, y de hecho influirán, en los programas de compensación y en la fijación de objetivos. Los vendedores solitarios de éxito pueden no sentirse cómodos en un entorno que requiera un alto grado de colaboración. Del mismo modo, las personas altruistas (o menos motivadas monetariamente) pueden no sentirse inspiradas por las estructuras de comisiones tradicionales.

Su continuidad

He propuesto un puñado de enfoques para organizar, dotar de personal y ejecutar el continuo ventas-ventas-implementación-cliente-éxito, y estoy seguro de que no hay una respuesta "correcta". Experimentar, iterar y mejorar el modelo para su organización y, por favor, ¡háganme saber los resultados!

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