Las ventajas del proveedor tradicional

Las ventajas del proveedor histórico

Aprovechar su impacto en la gestión de la competencia, las renovaciones y las ventas de expansión

(Un artículo de ¡Nunca dejes de aprender!)

"Consigue sus datos, y sus corazones y mentes les seguirán"

Michael Cusumano, El negocio del software

Exploremos algunas de las ventajas de ser el proveedor titular y cómo puede aprovechar esta posición para renovaciones y ventas de expansión, al tiempo que mantiene a raya a su competencia. Examinaremos:

Aprovechar los costes irrecuperables y la inversión de tiempo y energía
Evitar los cambios
Evitar riesgos
Víctimas de quemaduras
Capital social
Grupos de usuarios
Aproveche

Selección de proveedores: costes irrecuperables, inversión de tiempo y energía

En primer lugar, es probable que su cliente haya gastado una gran cantidad de energía en traer su software a bordo e implementarlo con éxito en el uso de producción. Sencillamente, se trata de un trabajo que no quieren volver a hacer, sin una solución. muy razón de peso para cambiar

Esto puede compararse con una excursión en la que usted y su cliente escalan juntos una montaña. Después de un gran trabajo de preparación y un ascenso agotador, usted y su cliente disfrutan de la vista desde la cima. Volver a empezar desde abajo con otro vendedor no es una idea agradable.

La subida incluía probablemente la siguiente inversión energética:

Reconocimiento del problema: Al principio del proceso de su cliente, su primera etapa fue darse cuenta de que tenía un problema, seguida de un esfuerzo por definirlo con precisión. Además, el propietario del problema puede haber luchado para convencer a otros de que era importante resolverlo y asignar presupuesto y otros recursos para convertirlo en un proyecto real. Eso también requirió mucho trabajo y capital político.
Evaluación de la solución: Cuanto mayor sea el problema (y más cara la solución), más exhaustivo será el proceso de evaluación. Es posible que su cliente haya realizado numerosas llamadas de descubrimiento, demostraciones y otras conversaciones con varios proveedores, incluido usted. Es posible que se haya llevado a cabo un proceso de RFP, bakeoffs competitivos o POC con varias personas implicadas por parte del cliente. Esto podría haber consumido el tiempo de varias personas durante meses.

He aquí una lista parcial de las actividades que puede haber realizado su cliente:

Creación de un comité de compras
Definición del problema y del calendario
Búsqueda de soluciones
Debates internos sobre "construir o comprar
Gestión "Disfunción de grupo"
Identificación de posibles proveedores
Conversaciones iniciales con los SDR o BDR
Demostraciones iniciales
Conversaciones de descubrimiento
Más demostraciones
Eliminación de proveedores a una "lista restringida
Revisiones de la privacidad y seguridad de los datos (a menudo exhaustivas)
Revisiones de la arquitectura informática
Comprobación de referencias y otras pruebas sociales
Bakeoffs o POC de proveedores
Construir y presentar el caso de negocio
Selección de proveedores (y comunicación con los proveedores perdedores)
Negociación de los términos del acuerdo de licencia
Negociación del pliego de condiciones y las condiciones de compra
Negociación de precios
Levantamiento de la(s) orden(es) de compra
Firma del contrato de licencia
Debates sobre la aplicación
En cada uno de estos pasos participaron miembros del comité de compras, a menudo y otros departamentos afectados, como privacidad de datos, seguridad, gobernanza, TI, compras y jurídico, además de la alta dirección, así como los usuarios y los responsables de los usuarios.

Eso fue un gran ¡inversión! Y todo lo anterior son ahora costes irrecuperables que las organizaciones no quieren reincidir.

Eso es un lote de escalada con un gran equipo, en nuestra analogía. Quizá se parezca más a una expedición que intenta hacer cumbre en un pico importante como el Everest o el monte Khuiten. Y aunque la expedición hizo llegar a la cumbre, piense en cuántas personas contribuyeron con tiempo y energía sustanciales a la planificación y la logística, la preparación del equipo, el transporte de la carga y la instalación y el mantenimiento del campamento, por no hablar de las reparaciones y la reconstrucción tras una tormenta grave. Esto puede ser muy similar a los procesos internos y los retos que implica la selección de un proveedor.

Implantación de soluciones: más costes hundidos, tiempo e inversión de energía

Eso ha sido la selección, ahora toca la aplicación:

Incorporación de la solución: Es probable que usted y su cliente hayan invertido mucho en el proceso de implantación. Es otra expedición diferente:
Reunir al equipo de ejecución
Inicio de la aplicación, reuniones de estrategia y planificación, y asignación de recursos
Evaluación previa a la instalación o puesta en marcha
Instalación, según sea necesario
Formación de administradores
Reuniones de personalización para determinar y acordar campos, parámetros de configuración y perfiles, diseños de cuadros de mando, procesos, reglas, vías de aprobación, umbrales de alerta, etc.
Migración de datos; carga de datos; control de calidad
Implantación de configuraciones, perfiles, procesos, reglas, alertas, cuadros de mando, etc.
Pruebas de interoperabilidad con el software existente del cliente y comunicación con esos proveedores.
Control de calidad previo
Formación de usuarios
Puesta en marcha y despliegue inicial
Puesta a punto y cambios necesarios
Mayor implantación
Revisiones y actualizaciones internas
Cierre y retirada del sistema antiguo (y rescisión de los acuerdos de licencia con el antiguo proveedor, según sea necesario, por parte de los departamentos Jurídico, Compras y Contabilidad).
Reuniones internas periódicas
Reuniones periódicas con su equipo de éxito de clientes/gestión de cuentas

Una vez más, hubo que invertir muchísimo tiempo, personal y dinero para llevar la solución a bordo, algo parecido a organizar una expedición al Himalaya. Fue un esfuerzo enorme, que incluyó numerosos viajes laterales, la resolución de problemas con suministros y provisiones, retos imprevistos, lesiones y otras dificultades. La mayoría de los clientes realmente no quiero volver a pasar por ese esfuerzo, ¡sobre todo a corto plazo!

Aprovechar esta inversión

Una vez que su solución está en producción, el apetito de su cliente por repetir estas experiencias suele ser muy bajo. Refuércelo y aprovéchelo. Durante las conversaciones de renovación y ampliación, recuerde a su cliente que todos estos pasos son ya está hecho (y no tienen que duplicarse, como sería el caso de un nuevo proveedor).

Su cliente no tiene que volver a escalar esa montaña; no tiene que enfrentarse a vientos helados y a la falta de oxígeno (en forma de insoportables presentaciones, demostraciones y otras actividades de los vendedores). Puede disfrutar de las recompensas de ese viaje sin volver a experimentar el dolor.

Además, cualquier competidor que intente desplazarle ni siquiera ha definido una plan para su expedición propuesta, en lo que respecta a su cliente. Se encuentra en una posición competitiva ventajosa.

Advertencias importantes

Sin embargo, aquí hay supuestos muy importantes para que lo anterior siga siendo cierto:

Su cliente ha alcanzado sus Eventos de Realización del Valor y está siguiendo bien el camino hacia el ROI completo o ya lo ha alcanzado (véase la página 110 de la versión en rústica de Descubrimiento para más información sobre los Eventos de Realización de Valor).
Tiene reuniones periódicas con su cliente a través de los equipos de gestión de cuentas y/o de éxito del cliente, de modo que está al tanto de cualquier problema al que se enfrente su cliente con su producto o implementación (y tiene planes concretos para abordarlos).
Discute regularmente las hojas de ruta de los productos con sus clientes para adelantarse a las ofertas y capacidades "nuevas y mejoradas" de la competencia. Su objetivo es ir "por delante" de la competencia en cuanto a funcionalidad, o minimizar cualquier diferencia negativa percibida entre su oferta y la de los competidores.

Los debates sobre la hoja de ruta también son una oportunidad para vincular más estrechamente a sus clientes con usted, dándoles más "peso" en los procesos de definición, priorización, calendario e implantación de características/funciones. Las interacciones con empresas colegas en las reuniones de grupos de usuarios ayudan a reforzar este aspecto.

En nuestra analogía de la expedición, este último punto es similar a discutir futuro excursiones, animando a su cliente a participar en las decisiones sobre los destinos deseados, las rutas, las distancias diarias de viaje, las opciones de comida y bebida, y los arreglos para dormir. Cada vez se sienten más partícipes del proceso y de los resultados.

¿Cambiar? No, gracias...

Fundamentalmente, la mayoría de la gente no quiere cambiar.

Permítanme repetirlo: En general, la gente no quiere cambiar. Aunque no les guste su estado actual, preferirán quedarse en su situación actual antes que asumir las tareas anteriores.

Prefieren quedarse en "el infierno que conocen" antes que buscar una solución. Se quejarán de su situación actual, hablarán durante horas de lo poco que les gusta. Pero si el problema no es lo suficientemente grande o la solución no es suficientemente convincente, entonces la mayoría de la gente se quedará con lo que tiene.

¿Quiere pruebas? En el mundo de la venta de software, uno de los mayores "competidores" es la No Decisión, en la que el cliente opta por no hacer nada. Por término medio, 43% de todas las oportunidades previstas acaban como resultados de No Decisión. (Véase este Estudio Forrester y esto artículo para más datos). Curiosamente, algunas de las personas que más se resisten al cambio son... espere... vendedores!

¿Por qué es tan frecuente que no se tome ninguna decisión? Porque tomar una decisión empresarial sobre una selección de software importante es caro, como se ha descrito anteriormente, e implica un riesgo sustancial, como explicaré a continuación.

Riesgo

Todo lo nuevo conlleva un riesgo. Como consumidores, tendemos a repetir la compra a los vendedores que cumplen suficientemente con sus productos, capacidades esperadas y promesas asociadas. ¿Por qué arriesgarse a probar con otro proveedor?

Sólo cuando tenemos una mal experiencia que consideramos cambiante (y mucha gente todavía no cambiará - ¡es el infierno que conocen!).

En las empresas se da una situación similar con las compras de software. Si has tenido una buena experiencia con un proveedor, volverás preferentemente a él para otras ofertas o más licencias (upsell y expansión), porque el riesgo percibido es menor. Esto es cierto incluso si la oferta de un competidor parece ser "mejor".

¿Un ejemplo? Durante un periodo de unos 1000 años (más o menos unos cuantos), hubo una famosa expresión: "Nunca despidieron a nadie por comprar IBM...". Es mucho menos arriesgado quedarse con el proveedor actual, bien caracterizado, y sus productos, que pasarse a un proveedor nuevo y desconocido.

¿Por qué contratar a una empresa de expediciones nueva y no probada cuando conoce y se siente cómodo con el rendimiento de su actual empresa de guías? ¿Por qué arriesgarse?

Como proveedor titular, puede aprovecharse de este riesgo llamándolo la atención, cuando proceda. Si su cliente empieza a explorar proveedores alternativos, recuérdele con suavidad (pero con firmeza) que usted es una cantidad conocida, mientras que los otros proveedores representan riesgos significativos y no cuantificados.

Víctimas de quemaduras: miedo al riesgo sin recompensa

El cambio conlleva un gran riesgo, a menudo acompañado de miedo y aversión. Y con razón.

¿Ha visto alguna vez fracasar una implantación de software? ¿Ha conocido alguna vez a un cliente que no haya podido obtener el valor deseado de la "solución" que adquirió? ¿Se ha encontrado alguna vez con alguien que haya tenido que volver a un estado anterior?

Las personas que han sufrido esta suerte en el mundo de los negocios se conocen como "víctimas quemadas". Pueden estar enfadados por haberse quemado y será difícil convencerles de que vuelvan a emprender el mismo camino o uno similar. (Encontrará más información sobre cómo trabajar con víctimas de quemaduras a partir de la página 298 de la versión en rústica de Descubrimiento.)

Sería como pagar y participar en los intensos preparativos de una gran expedición y descubrir que la empresa de guías no te ha proporcionado las provisiones adecuadas, lo que te obliga a regresar sin siquiera vislumbrar la cima. Todo ese tiempo y energía invertidos, para nada.

El coste de oportunidad también es un problema. Un cliente que decide cambiar de su estado actual consumirá los recursos descritos anteriormente, incluidos tiempo, personas, dinero y capital político. Lo que si no ¿podrían haber utilizado esos recursos en su lugar? Tal vez se podría haber lanzado una expedición más rentable en su lugar.

Esto también es doloroso para los clientes que pasan por todo el proceso de evaluación solo para decidir no hacer nada (el resultado de la No Decisión). Sale muy caro. ("Pasamos meses preparando la expedición, pero la cancelamos en el último momento...")

En consecuencia, los clientes que antes eran víctimas de quemaduras (con otros proveedores) y ahora disfrutan del éxito con usted estarán predispuestos a comprarle más a usted en lugar de arriesgarse a buscar otro proveedor. Puede aprovechar esta experiencia en sus conversaciones de renovación y ampliación, y para defenderse de los avances de la competencia.

Relaciones

El capital social es otra área de ventaja para el proveedor tradicional. Como proveedor consolidado, no cabe duda de que ha establecido y cultivado relaciones con importantes actores del cliente, incluidos campeones, directivos, usuarios clave, administradores de sistemas, etc., así como relaciones con los departamentos de Compras, Jurídico, Contabilidad, TI, Privacidad de Datos, Seguridad y otros.

Ha desarrollado buenas relaciones de trabajo. Los equipos del proveedor y del cliente han establecido procesos de comunicación e interacción cómodos y familiares para ambas partes. El equipo de implantación y el del cliente han compartido y superado juntos los retos a los que se enfrentaban, y los responsables del éxito del cliente han establecido una buena relación con los usuarios y directivos clave.

Se trata de un valioso capital social que usted ha establecido, en contraste con su competencia, que tendría que desarrollar estos activos por separado. Y aunque los vendedores de la competencia pueden ser conocidos por sus clientes, no se han ganado la confianza y credibilidad que usted ha generado a través de un exitoso proceso de implantación y la consiguiente realización de valor.

Usted es el proveedor de confianza. Refuércelo cuando le aceche la competencia y cuando hable de renovaciones, ampliaciones y otras oportunidades de venta.

Cuando ha completado con éxito una escalada de montaña difícil pero satisfactoria con una empresa de expediciones, ¿no preferiría trabajar con esa misma organización cuando se plantee una nueva aventura? Conocen sus gustos gastronómicos, sus preferencias, su nivel de resistencia y sus alergias; se han reído de sus chistes y han escuchado con aprecio sus historias de viaje. Es una relación cómoda.

Los grupos de usuarios son armas competitivas

Los Grupos de Usuarios son como organismos biológicos: Quieren crecer y tener éxito. Cada nuevo cliente que se une a una comunidad de usuarios activa fortalece esa comunidad y aumenta sus conocimientos colectivos. Se trata de otro importante conjunto de relaciones y capital social.

Los clientes hablan con otros clientes, comparten historias de éxito y soluciones, así como preferencias en la hoja de ruta y solicitudes de nuevas funcionalidades. En una comunidad hay una gran comodidad y seguridad, además de una sensación de mayor influencia frente al proveedor cuando el grupo en su conjunto está de acuerdo en una postura.

Además de las interacciones entre usuarios, las reuniones del Grupo de Usuarios también representan oportunidades para que usted, como proveedor, establezca y desarrolle relaciones más profundas con sus clientes. Los clientes esperan reunirse con el personal de ventas y preventa durante sus procesos de compra, y con el personal de éxito del cliente durante la implementación, el despliegue y más allá. Sin embargo, las reuniones de los grupos de usuarios ofrecen oportunidades para que otros equipos y actores del proveedor se pongan en contacto con los clientes, incluyendo potencialmente a directivos, desarrolladores, actores de producto y marketing, atención al cliente y otros equipos. Estas relaciones aumentan su "cuenta bancaria" de capital social, generando más razones para resistirse al cambio.

Animo a las empresas en fase inicial a crear Grupos de Usuarios lo antes posible, aunque sólo tengan una docena de clientes. Y si usted es un proveedor más maduro sin un Grupo de Usuarios, debería crear uno de inmediato y animar a todos los clientes existentes y nuevos a unirse a él.

En nuestra analogía con las expediciones, sería como si el proveedor organizara reuniones periódicas tras la expedición, en las que los clientes compartieran sus experiencias e historias. Los participantes no sólo reforzarán sus experiencias positivas (y presionarán al proveedor para que las mejore), sino que conocerán destinos nuevos e interesantes, y a menudo se venderán mutuamente estas oportunidades. mucho más eficazmente que el vendedor. Es decir muy ¡poderosa venta de referencia...!

Aproveche

El proveedor titular disfruta de enormes ventajas que deben aprovecharse a la hora de explorar renovaciones, expansiones, upselling y en la defensa frente a los competidores. Recuerde a sus clientes la inversión que hicieron al evaluar las ofertas antes de la venta. Recuerde el esfuerzo sustancial que ahora han realizado en la implementación. Repase las relaciones -el capital social- desarrolladas, que ya están en marcha y funcionan sin problemas. Recuerde el dolor del cambio y los riesgos asociados.

Apóyese en esta base para asegurar las renovaciones, impulsar las ventas de expansión y cuando introduzca nuevos productos y soluciones. Es mucho más fácil para el proveedor titular con un historial de éxitos en un cliente para introducir y perseguir estas posibilidades frente a partir de cero.

Presentar la historia mutua en una línea de tiempo, en forma de diapositiva o pizarra, puede ser una forma muy eficaz de recordar esta información con suavidad (¡pero con firmeza!) y reforzar la relación. También es una forma estupenda de poner al día a los nuevos jugadores de tus clientes sobre las actividades realizadas hasta la fecha.

Los competidores sin un historial comparable sufren graves desventajas, que son la inversa de los puntos fuertes del titular. Las experiencias personales positivas de un cliente con el operador tradicional constituyen una barrera imponente contra los vendedores sin pruebas de éxito de primera mano.

Cuando su competencia hable de lo mucho mejor que es su oferta y presente nuevas y tentadoras funciones, refuerce la inversión que su cliente ya ha realizado, el valor que está recibiendo y los objetivos que ha alcanzado. Haga hincapié en el deseo emocional de su cliente de evitar el cambio, la comodidad y seguridad del statu quo y la evitación de riesgos innecesarios.

Con una implantación satisfactoria en uso productivo y el cliente disfrutando del valor obtenido, el proveedor titular está perfectamente posicionado para asegurar renovaciones, impulsar la expansión y adquirir negocios adicionales. Y en cuanto a nuestra expedición, ¿cuál es su próximo destino deseado?

Hmmmm - un pensamiento adicional: ¿A cuántos de ustedes les gustaría ver ahora un artículo de continuación sobre "Cómo combatir y vencer al proveedor actual"?

Las ventajas del proveedor histórico