La magia de los números para comunicar valor

La magia de los números para comunicar valor

No dejar nunca de aprender Artículo

"Mide lo que es medible y haz medible lo que no lo es".

- Galileo Galilei

¿Cuál de las siguientes afirmaciones del vendedor tiene más impacto?

"Si compra nuestro software, ahorrará tiempo y dinero...".

"Si implanta nuestro software, parece que reducirá el tiempo de finalización de sus proyectos en 20%, podrá reasignar 4 ETC a otras tareas más valiosas y ahorrará más de $750.000 anuales, según las cifras que nos ha facilitado."

La diferencia entre estos dos enfoques es asombrosa y tiene una enorme repercusión en la percepción de valor de sus clientes potenciales.

¿Qué hay en este artículo para usted?

Palabras frente a números
¿Cómo pueden valer tres minutos $24 millones?
Crear un argumento empresarial convincente
Comprender los números y hacerlos tangibles
Alinear la comunicación de valores con el puesto de trabajo
El poder de la anualización
Algunos números que deberías memorizar
Un poco menos de números
¿Cuándo debe comunicarse el valor?

Palabras frente a números

Los responsables de ventas, preventa y demás personal de cara al cliente les instan una y otra vez a "comunicar valor". Algunos fracasan por completo y sólo presentan características: "¡Tenemos esta fabulosa función Biframulator!". Esto es representativo de una población demasiado grande de personal de cara al cliente.

Otros intentan comunicar valor, pero sus afirmaciones son vagas y carecen de sentido. Por ejemplo, "¡Con nuestra función Biframulator, ahorrará tiempo y dinero!". Aunque ligeramente superiores al primer grupo, estas afirmaciones son inútiles para que los clientes potenciales compren sus ofertas.

Una población de vendedores más pequeña y más sabia ofrece beneficios afirmaciones que ajustan las capacidades a las necesidades del cliente potencial. Por ejemplo: "Y usted nos ha dicho que esta capacidad del Biframulador es una parte importante de la solución que necesita". Este tipo de comunicación es mejor porque demuestra que se ha tenido en cuenta cierta cantidad de descubrimiento ha sido completada y reconocida. Sin embargo, esta declaración de valor es todavía insuficientes para respaldar los requisitos internos de justificación de costes de los compradores.

La venta de soluciones, la venta centrada en el cliente y otras metodologías de venta definen las diferencias entre características, ventajas y beneficios como:

Características son descripciones de las capacidades que ofrece un producto o servicio.
Ventajas son las ganancias o mejoras de las que podría disfrutar un cliente pero que se comunican sin ninguna confirmación de necesidad por parte del cliente potencial (son, por tanto, declaraciones previas al descubrimiento).
Beneficios representan el valor que puede aportar un producto o servicio e incluyen la confirmación de la necesidad o el deseo por parte del cliente potencial (postdescubrimiento).

Teniendo esto en cuenta, he aquí tres ejemplos de cómo comunicar valor siguiendo estas definiciones:

Enfoque de las características: "Si compra nuestro software, ahorrará tiempo y dinero...".
Enfoque ventajoso: "Algunos de nuestros otros clientes han ahorrado miles de dólares con nuestra solución".
Planteamiento de beneficios: "Parece que ahorrarás más de $750.000 anuales, según las cifras que hemos discutido".

Pregunta para usted: ¿Qué cifras son más creíbles?

Planteamiento de características: No, no es más que una afirmación vacía del vendedor.
Enfoque ventajoso: Mejor, ya que las cifras (en teoría) proceden de otro cliente y, por tanto, son un poco más creíbles.
Enfoque de beneficios: El mejor, sin duda, ¡porque las cifras proceden del cliente potencial!

El personal de atención al cliente de los proveedores recién llegados tiende a empezar con declaraciones de características. El personal de los vendedores que aún son jóvenes, pero se están desarrollando, intentan evitar las declaraciones de características y se centran en las ventajas y los beneficios. Los veteranos saben que las declaraciones de ventajas son las que más influyen y guían sus conversaciones en consecuencia.

Ahora volvamos a nuestra pregunta inicial sobre el impacto y revisemos la segunda declaración de valor: "Si implanta nuestro software, parece que reducirá el tiempo de finalización de sus proyectos en 20%, podrá reasignar 4 ETC a otras tareas más valiosas y ahorrará más de $750.000 anuales, según las cifras que nos ha facilitado". (ETC = equivalente a tiempo completo). beneficio ya que está claro que un diálogo de descubrimiento descubrió tanto la necesidad como el valor cuantificado asociado para esta perspectiva. Lo mejor de todo es que estas cifras proceden del prospectos labios frente a los del vendedor.

Las mejores declaraciones de prestaciones comunican tangible valor en forma de cifras específicas derivadas de las perspectivas. Estas cantidades permiten al comprador elaborar y presentar sus materiales internos de justificación de costes con una expectativa razonable de éxito. Este es la forma más eficaz, convincente y útil de comunicar valor.

A continuación, ¿cómo se descubren los elementos de valor de los prospectos como los anteriores? A través de descubrimientocon el objetivo específico de captar métricas de valor significativas. ¿Y cómo se combinan las pequeñas mejoras (Deltas) para obtener grandes beneficios como en el ejemplo anterior? ¿Es magia?

Un poco da para mucho

No. ¡Son matemáticas!

Hace unos años, se produjo una explosión de interés por el software de historia clínica electrónica (HCE), impulsada en parte por la normativa y los incentivos gubernamentales. El software de HCE es lo que usted ve en la pantalla del ordenador de su médico y que recoge su historial médico, medicamentos, resultados de pruebas e información similar.

Durante las conversaciones de descubrimiento, los médicos confirmaron que utilizando estos sistemas de HCE podían recortar fácilmente unos minutos a la redacción e introducción de sus notas después de cada visita al paciente. Un delta de tres minutos era a menudo la cantidad acordada de mejora. Sorprendentemente, muchas (¡muchas!) ventas de HCE se basaban en el ahorro de estos tres minutos por interacción médico-paciente.

Sólo tres minutos: Eso no puede producir ganancias significativas, ¿verdad?

Ahhhh, la aritmética: ¡La magia de los números!

En Estados Unidos, un médico normal puede ver a quince pacientes al día. Si se ahorran tres minutos con cada interacción, eso equivale a recuperar cuarenta y cinco minutos cada día laborable. A 220 días laborables al año, son 165 horas anuales por médico.

El hospital medio de EE.UU. tiene unos 135 médicos, por lo que 135 médicos x 165 horas/médico = 22.275 horas ahorradas al año para ese hospital. Hay unas 1.875 horas de trabajo al año, lo que nos da 22.275/1875 = ~12 médicos. Es como tener doce médicos "gratis" sin tener que contratar a nadie más.

El salario medio de un médico en EE.UU. es de ~$200.000. Suponiendo una carga (muy baja) de 50%, cada médico cuesta al hospital $300.000 anuales. Por tanto, la posibilidad de ganar doce médicos "gratis" equivale a evitar gastar $3,6 millones anuales.

Así es: tres minutos ahorran al hospital $3,6 millones al evitar la necesidad de contratar a doce médicos más.

Es un planteamiento de evitación de costes. Un segundo enfoque, el de los ingresos incrementales, es aún más convincente: Cada médico genera unos $2 millones anuales. Así pues, el equivalente a doce médicos adicionales genera $24 millones en incremental ingresos, sin añadir ni un solo médico nuevo.

¡Abracadabra!

La magia de los números: Los tres minutos que se ahorran en cada interacción médico-paciente generan $24 millones adicionales al año. (Es un gran conejo que te acabas de sacar de la chistera).

Su cliente potencial está encantado de ver lo mucho que puede ganar, pero necesita ayuda para elaborar sus materiales internos de justificación de costes. Le ayudaremos.

Construir el caso empresarial

Para nuestro sencillo ejemplo, restaremos los costes del nuevo sistema de HCE de las ganancias esperadas.

Para empezar, ¿cuál es el coste típico del sistema HCE? La cifra media es de $1200 por usuario al año. 135 médicos a $1200 al año = $162.000. Añadamos otros $100.000 para la implantación, lo que da un coste total para el primer año de $262.000. El tiempo medio de implantación es de unos seis meses antes de que pueda esperarse un uso pleno.

Costes del primer año: $262.000
Ganancias brutas del primer año: La mitad de $24 millones = $12 millones
Ganancias netas del primer año: $12 millones - $262.000 = $11.738.000

Costes del segundo año: $162.000
Ganancias brutas del segundo año: $24 millones
Ganancias netas en el segundo año: $23,8 millones (redondeado a la baja)

Es decir, una ganancia neta de $11,7 millones el primer año y de $23,8 millones cada año posterior. (Y sí, querido alumno, hay otros costes y otros beneficios asociados a esta compra e implantación, y el equipo de ventas y el comité de compra de clientes potenciales los incluirían en su análisis. Sin embargo, es probable que el enorme beneficio previsto compense muchos de los factores menores...).

Todo por ahorrar sólo tres minutos por interacción. Un poco da para mucho, y no es ningún truco.

$24 millones. Hmmm... ¿Cuántos de nosotros podemos comprender esa cantidad de dinero? Sé que me gustaría I tenía $24 millones, ¡pero no tengo una buena idea de cuánto es eso en realidad!

Comprender los números

La mayoría de nosotros podemos visualizar fácilmente una sala con una docena de personas: Eso es una sala de conferencias de tamaño moderado. Treinta personas llenan una clase normal. Pero a medida que el número de personas aumenta, a la mayoría nos cuesta comprender la cantidad real. Pensemos en ello:

Estás en una asamblea de un instituto de EE.UU.: ¿Cuántos alumnos hay? (El instituto medio de EE.UU. tiene 750 alumnos).
Estás en un gran auditorio de música: ¿Cuántas personas caben? (El Davies Symphony Hall de San Francisco tiene 2.743 asientos).
Estás en un partido de fútbol (EE.UU.) / de fútbol (en el resto del mundo): ¿Cuántos aficionados puede albergar un estadio normal? (El estadio Allegiant de Las Vegas tiene capacidad para 65.000 aficionados gritones; el estadio de Wembley, en el Reino Unido, tiene asientos para 90.000 devotos potencialmente revoltosos).

Resulta aún más difícil imaginar grupos más grandes:

En el condado de Humboldt, California, viven unas 136.000 personas, repartidas en unos 4.000 kilómetros cuadrados. Hmmm..: Eso es más o menos el mismo número de personas que dos estadios Allegiant pero compactados en ~0,21 millas cuadradas. (¡Es fácil hacerlo mediante prestidigitación y prestidigitación!)
California tiene una población de 39 millones de habitantes. Francamente, ¡no encuentro la forma de visualizar esa cifra!
La Tierra alberga hoy a más de 8.000 millones de personas. ¡Alucinante!

Nuestra capacidad para comprender grandes cifras es limitada y esto puede afectar a nuestra capacidad para comunicar valor a nuestros clientes y clientes potenciales. Aunque acabamos de ver cómo tres minutos pueden reportar $24 millones en ganancias potenciales, ¡muy pocos de nosotros podemos visualizar lo que realmente significa $24 millones!

¿Qué podemos hacer para ayudar?

Hacer tangibles las cifras monetarias

¿Cuánto puede comprar $100? ¿$1000? ¿$25.000? A menudo es difícil asociar una cantidad a un producto tangible, y más difícil cuanto más grandes son las cifras:

En Estados Unidos, $1 compra una libra de verduras frescas, por término medio (453 gramos).
Un libro normal cuesta alrededor de $16.
Hoy en día, el precio medio de una cena en un restaurante para dos personas en Estados Unidos oscila entre $45 (dos personas mayores, compartiendo una hamburguesa con patatas fritas y dos cervezas, impuestos y propina incluidos) y $150 o más (muy dependiente, por supuesto, del lugar, el apetito y la selección).
Con $1.250 se puede comprar una lavadora/secadora media en EE.UU. (instalación no incluido).
El típico coche compacto cuesta $25.000 (¡sin contar matriculación, seguro, impuestos, combustible y mantenimiento!).
$390.000 es el precio de la vivienda media en EE.UU. (ni siquiera voy a comience enumerar lo que es no incluido en este importe, así que prepárate). Para la mayoría de las personas, este es el artículo más caro que compran en su vida.

Por encima de esta cantidad, cada vez es más difícil de comprender:

¿Qué puedes comprar por $1 millón? A realmente (¿O un garaje en el corazón de Silicon Valley?)
¿Qué puedes hacer con $10 millones? ¿Un ático en Nueva York?
¿$100 millones? Ese es el coste típico de un nuevo enlace de autopista en California (por supuesto, la estimación original era que el trabajo podría hacerse por $35 millones...).
¿Mil millones? No tengo ni idea...
¿Un billón? Ni siquiera sé cuántos ceros hay que poner.

Por eso, cuando comunicamos valor, especialmente con cifras grandes, tenemos que vincularlas a cosas concretas. En nuestro ejemplo de la atención sanitaria, los tres minutos ahorrados con cada interacción se traducen en el equivalente a ganar doce médicos más: Eso es algo que la mayoría de nosotros puede visualizar.

Por poner un ejemplo cercano, una empresa SaaS de éxito que genere $24 millones anuales podría ser su empresa si tiene unos 120 empleados (basándose en un buen ratio de $200.000 de ingresos por empleado). Puedes utilizar este ratio para aumentar o disminuir la escala: Una empresa más pequeña con 60 empleados generaría $12 millones, etc.

Aquí hay otra: Me entristece informar que he volado más de 3 millones de millas en United Airlines. ¿Cuánto es eso? Es como dar 120 vueltas a la Tierra por el ecuador o viajar a la Luna y volver seis veces. ("¡Aaaaaagh!" fue mi grito silencioso cuando me di cuenta).

El reto a la hora de comunicar valor es encontrar ejemplos tangibles que los jugadores potenciales puedan comprender. Pero, incluso con ejemplos concretos, ¿resonarán en todos los jugadores potenciales?

Los números deben corresponderse con el cargo

Estaba en una llamada de ventas apoyando a uno de nuestros vendedores menos experimentados y observaba la reacción del cliente potencial a algunas de sus afirmaciones. La cosa no iba bien.

Me dijo: "Así que parece que ganarán unos $2 millones cada año implantando nuestro software".

La respuesta de los jugadores potenciales fue el silencio. Ninguna emoción, ningún interés perceptible. ¿Qué ocurría?

Los posibles participantes eran directivos de primera línea y miembros de su personal. Oí a un empleado inclinarse hacia un colega y murmurar: "¿Dos millones? Nosotros no verá nada de eso".

A pesar de que se habían realizado suficientes descubrimientos y de que las cifras procedían de las perspectivas, este grupo seguía sin estar convencido.

¿Por qué? Porque las declaraciones de valores deben estar en consonancia con el cargo.

Hay tres medidas de valor intercambiables: tiempo, personas y dinero. Cada una de ellas debe estar en consonancia con el puesto de trabajo o cargo correspondiente nivel para ser más precisos.

¿Qué les interesa ahorrar o ganar a los jugadores de alto nivel? El dinero. Cuando hablamos con representantes de alto nivel, como directores generales, vicepresidentes senior y vicepresidentes, su métrica de interés es el dinero. Para estas personas, ganar $24 millones cada año tiene una gran resonancia.

¿Y los mandos intermedios? ¿Cuáles son las cifras que les motivan? (¡Te toca adivinar...!) Si has dicho "las personas", ¡estás en lo cierto! Sí, el dinero es de algunos interés, y también ahorro de tiempo, pero ¿qué piden siempre los mandos intermedios cuando llega la hora de planificar los presupuestos para el año siguiente? Personas¡! "¡Necesitamos más recursos...!" es el grito continuo.

Por lo tanto, necesitamos que nuestro vendedor traduzca $24 millones en gente recursos, y ya tenemos esa cifra para el ejemplo de nuestro hospital: doce médicos más. Nuestro comercial reformula, en consecuencia, al dirigirse a los jefes de departamento: "Parece que ganarán el equivalente a doce médicos más implantando nuestro software...".

Esta vez, vemos asentimientos de cabeza comprometidos y positivos por parte de los mandos intermedios del equipo de prospectos. Pueden visualice doce efectivos adicionales que contribuyen a su equipo.

De acuerdo, ahora los ejecutivos esperan $24 millones más de ingresos y los directores de departamento ya están actualizando las agendas de sus médicos para dar cabida a las interacciones médico-paciente adicionales que representan doce médicos más.

¿Qué pasa con el equilibrio del personal, con los propios médicos? ¿Qué les motiva?

Una motivación es intangible: la mejora de la atención al paciente. La otra es el tiempo. Al ver a más pacientes cada día, pueden visualizar una mejor atención al paciente y (con suerte) mejores resultados. Y al ahorrar tres minutos de registro en sus notas con cada interacción, recuperan cuarenta y cinco minutos cada día que antes consumía la laboriosa documentación manual (por no hablar de la legibilidad, los errores de transcripción, etc.). Cuarenta y cinco minutos es una cantidad de tiempo fácil de imaginar y que resuena entre los médicos.

En resumen, a la hora de comunicar valor, tenemos que alinearnos con el cargo y el nivel del cliente potencial:

A los ejecutivos les interesa ganar o ahorrar dinero.
Los mandos intermedios quieren más gente
Los funcionarios quieren ahorrar tiempo (¡y volver a casa a tiempo!).

Al mismo tiempo, tenemos que hacer que las cifras que presentamos sean lo más comprensibles posible. Cuarenta y cinco minutos es una unidad de tiempo que casi todo el mundo puede entender. Doce personas, igualmente.

Pero, ¿qué pasa con los $24 millones? Hay, de hecho, un grupo de jugadores en perspectiva que suelen ser muy bien en la comprensión de grandes cantidades monetarias: ¡Ejecutivos!

Alinear las cifras con los niveles presupuestarios

Mientras que el personal de plantilla no suele ocuparse nunca de cuestiones presupuestarias (aparte de pedir un aumento), se espera que los directivos sean conscientes del presupuesto y, como mínimo, trabajen dentro de sus límites presupuestarios. A medida que asciendes en la jerarquía directiva, también se espera de ti que propongas presupuestos para tu equipo. Los directivos suelen definir los presupuestos de sus organizaciones y, en muchos casos, se les pide que creen presupuestos para departamentos o programas totalmente nuevos. (¡Este último caso se parece mucho a sacar un conejo de la chistera!).

Y aunque los mandos intermedios aprueben los cambios de remuneración de los miembros de su equipo, es posible que en realidad no sean responsables del coste real de sus empleados en el proceso de presupuestación. Por ejemplo, un director de marketing puede controlar el gasto en publicidad, ferias, generación de contactos y viajes asociados, pero esas cifras no incluirán el coste total del equipo de marketing. Estos gente los gastos se elevan hasta el jefe de marketing.

¿Por qué es importante? Porque nos da una idea de los distintos niveles de gestión con respecto a la comprensión de grandes cifras monetarias. Una empresa SaaS que genera $40 millones en ingresos podría asignar $4 millones al marketing en general. Para el responsable de marketing, esta cifra incluye al equipo de marketing, además de los programas de marketing y los gastos asociados. $4 millones es una cantidad significativa para ese jefe de marketing; es una cifra que puede ser visualizado en cuanto al equipo y sus actividades.

Por otra parte, un director de marketing de producto recibe un porción de este presupuesto global para promocionar su(s) producto(s), que podría ascender a unos cientos de miles de dólares para la creación de contenidos, colocación, generación de contactos y costes relacionados. Esta persona puede comprender $250.000 en consecuencia, pero puede tener dificultades para imaginarse lo que representa $4 millones.

En un momento de mi carrera, fui responsable de gestionar un equipo de más de cien personas para generar $30 millones de ingresos. En consecuencia, mi presupuesto era de unos $20 millones, lo que incluía todos los costes y actividades necesarios para generar $10 millones de beneficios (¡una proporción bastante buena!). En consecuencia, $20 millones era una cifra significativa para mí.

Los ejecutivos suelen ser un caso especial en lo que respecta a su capacidad para imaginar la utilidad de grandes cifras monetarias. (Esto también les convierte en una mala elección cuando un mago busca voluntarios para "¡Elige un número, cualquier número...!").

Volvamos a nuestro ejemplo de los tres minutos ahorrados por interacción. ¿Por qué hemos hecho tantos cálculos para llegar a la cifra de $24 millones?

Anualizar

Cuando comunicamos valor, tenemos que presentar las cifras más grandes razonables. Una forma sencilla de hacerlo es anualizar nuestros cálculos.

Digamos que durante una conversación de descubrimiento, nos enteramos de que nuestro cliente potencial puede ahorrar un día a la semana si implanta nuestro software. Podríamos dejarlo así, ¡pero no es muy convincente!

Por otra parte, si anualizamos nuestros resultados, asciende a unos cincuenta días al año. Eso es mucho más interesante: Es casi una cuarta parte de un ETC (equivalente a tiempo completo).

Pero espera: El prospecto simplemente estaba describiendo un individual en un equipo, y resulta que hay diez personas que sufren todas el mismo problema. Semanalmente, esto supone un ahorro de diez días para el equipo, pero anualizando el cálculo descubrimos que nuestro cliente potencial puede recuperar 500 días al año. Eso es mucho más. (Mueve la varita y di: "¡Engorgio!")

Echamos un vistazo a nuestro cliente potencial, un mando intermedio, y nos damos cuenta de que no puede visualizar realmente lo que puede significar ahorrarse 500 días. Le decimos: "500 días: eso es un poco más de dos ETC, así que es como liberar a dos miembros de su equipo para que se centren en otras actividades más valiosas". Nuestro cliente potencial "lo entiende" de inmediato y empieza a pensar en otras tareas desatendidas que ahora podrían abordarse.

"Espera un momento...", te oigo gritar. "¿De dónde has sacado 'dos ETC'? ¿De dónde ha salido esa cifra?".

Algunas cifras que conviene conocer

Los cálculos de valor se basan en una serie de constantes que todo vendedor de cara al cliente debería aprender y memorizar. He aquí algunas:

Días laborables al año: Alrededor de 238 para la empresa media estadounidense (eso son 365 días menos fines de semana, festivos, dos semanas de vacaciones, tiempo libre personal adicional, bajas por enfermedad, etc.). Las cifras concretas varían según el sector y la región. Por ejemplo, en Francia, la cifra es de unos 216 y en Alemania, de unos 230. Por supuesto, los trabajadores de las start-ups trabajan unos 400 días al año.
Horas de trabajo al año: Depende del número de días laborables al año y del número de horas trabajadas cada día. Alguien que trabaja 238 días de 8 horas al año invierte unas 1900 horas de trabajo anuales; los que tienen un poco más de tiempo libre y trabajan 220 días de 8 horas invierten unas 1760 horas en sus empresas cada año. 1800 horas es una media razonable, pero una vez más hay que investigar las cifras específicas de la situación de sus clientes potenciales.
Tarifas ETC: FTE es "Full Time Equivalent", es decir, equivalente a tiempo completo. completo coste de un empleado. Incluye el salario y otras retribuciones, las prestaciones y la parte de los gastos generales de la empresa que se atribuyen a ese empleado. Este último componente puede incluir el espacio de oficina, el equipo de oficina y los servicios asociados.

En términos sencillos, esto puede dividirse en dos componentes: compensación y carga (o "gastos generales"). Conocer los porcentajes típicos de ambos permite realizar los cálculos de los que (ejem) hemos disfrutado anteriormente en este artículo. Las cargas suelen oscilar entre ¼ y ½ del salario del empleado en el caso de las empresas de oficina, pero pueden ser mucho más elevadas en los sectores que requieren más equipos o suministros, como el manufacturero y el sanitario.

Así, una vez que conozca la remuneración media de los empleados de sus clientes potenciales y su carga típica, podrá calcular rápidamente sus tasas ETC. Por ejemplo, alguien que gana $100.000 al año y tiene una carga 1,5x tiene una tasa ETC de $150.000. ¡Simple aritmética!

¿Hay otras cifras o "constantes" que deba conocer? Sí, lo más probable, y dependerán de la naturaleza de sus ofertas y de los sectores y ubicaciones de sus clientes potenciales. En el mundo de la química (en el que yo trabajo), un químico de laboratorio puede realizar aproximadamente un experimento por jornada laboral (dependiendo del tipo de química, por supuesto). Probablemente puedas encontrar estas constantes para tu situación con unas pocas búsquedas en Internet. (El truco de magia medio dura unos cinco minutos, por ejemplo).

Pregunta: ¿Por qué he utilizado 220 días laborables al año en mi cálculo en lugar de 238?

Un poco menos de números

La constante matemática π (Pi) tiene un valor aproximado de: 3,141592653589793238462643383279502884197... Para muchos cálculos, lo redondeamos a 3,14, pero para una estimación rápida de la circunferencia o el área de un círculo, utilizamos simplemente 3. ¿Por qué? Porque es mucho más fácil de recordar y utilizar.

En nuestro ejemplo de interacciones médico-paciente, la ganancia neta real del primer año fue de $11.738.000. Esta es la cifra correcta, pero es difícil de recordar (¡intente decirlo rápidamente varias veces...!). $11,7 millones es bastante más fácil y decir ~$12 millones lo es aún más.

De forma similar, si descubriera que su cliente potencial podría reasignar 5,23 ETC a otras tareas más productivas, tendría varias opciones sobre qué comunicar:

23 es la cifra exacta y es la que se suele utilizar en los cálculos detallados de costes y beneficios.
25 (o 5¼) es más fácil de articular y comprender.
Redondear a 5 es la forma más sencilla y representa un enfoque seguro y conservador.

En la mayoría de las situaciones, los números simples son el enfoque recomendado. Sin embargo, puede haber situaciones en las que el impacto de un número muy concreto es especialmente memorable y eficaz. Por ejemplo, en un estudiar de la eficacia de las demostraciones, los autores analizaron 67.149 grabaciones de demostraciones. Al presentar los resultados del estudio, decir el número exacto de 67.149 pareció tener más impacto que redondearlo a "unas sesenta y siete mil".

Bonus: Para un libro estupendo sobre la comunicación de números, lea Hacer que los números cuenten por Chip Heath y Karl Starr. Muchas de las ideas de este artículo se han extraído de su trabajo. Doble ventaja: Chip y su hermano Dan también escribieron ese libro fundamental sobre la narración de historias, Hecho para pegarque debería ser de lectura obligatoria para todos los que trabajan de cara al cliente.

¿Cuándo debe comunicarse el valor?

¿Cuándo debe comunicar un valor tangible y específico en sus demostraciones? Con frecuencia.

En GREAT DEMO! metodología, nuestra orientación incluye:

Justo al principio de la demostración, al presentar su(s) diapositiva(s) de situación.
Cuando describa las ilustraciones (que deben incluir Qué el público está viendo, Cómo ayuda a resolver sus problemas, y lo tangible Valor asociado a la realización del cambio).
En resúmenes provisionales.
En su Resumen Final.

En comparación con las meras palabras, la comunicación nítida de valor mediante números eleva la comprensión de sus clientes potenciales y aumenta drásticamente la utilidad de la información. Los números hacen posible una magia que las palabras por sí solas no pueden conseguir.

Bien, ahora elige una carta, cualquiera...

Para aprender los métodos presentados anteriormente, ¡considere la posibilidad de inscribirse en una Gran Demostración! Realización de habilidades de descubrimiento o demostración Taller. Para obtener más consejos sobre demostraciones y descubrimientos, mejores prácticas, herramientas y técnicas, explore nuestro librosblog y artículos en las páginas de Recursos de nuestro sitio web en https://GreatDemo.com y únete al Gran demostración y grupo de LinkedIn "Doing Discovery para aprender de los demás y compartir sus experiencias.