Hablemos de valor - Descubrir el Delta

 

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Parafraseando el comentario de Mark Twain sobre el tiempo, todo el mundo habla sobre el valor, pero muy pocas personas do algo al respecto. Está claro que el valor es importante: una percepción insuficiente del valor es una de las tres razones principales por las que las oportunidades de venta acaban en "No decisión".

Valor frente a valor

"¡Si utiliza nuestro producto, ahorrará tiempo y dinero...!", ofrece el vendedor. "Bla, bla, bla, bla, bla...", piensa el cliente.

"Cuando hablamos la semana pasada, creo que dijo que esperaba recuperar $250.000 anuales como resultado de abordar su problema", dice el vendedor... "Así es", responde el cliente, "ese es el tipo de cambio que necesito para cumplir mis objetivos."

¿Qué enfoque es más convincente?

En el primer caso, el vendedor parece estar recitando un folleto de marketing y está claro que no conecta con el cliente (¡lo siento, amigos del marketing...!). En el segundo ejemplo, el vendedor había hecho suficiente Discovery para descubrir la del cliente percepción del valor, y el vendedor se limitaba a revisar esa información para asegurarse de que era exacta y no había cambiado desde su última comunicación.

Podemos entender rápidamente tres ideas clave sobre el valor y la comunicación del valor:

1. Las cifras concretas son mucho más convincentes que las frases de palabras
2. Las cifras de los clientes son mucho más convincentes que las de los proveedores o el sector.
3. La falta de valor suficiente, tal y como lo percibe el cliente, es probable que dé lugar a un "No a la decisión"

Este último punto es casi obvio, pero debe quedar claro: Normalmente hay tres razones por las que una oportunidad de venta se convierte en una "No decisión":

1. El cliente no percibe el problema como lo suficientemente importante (no lo considera un problema empresarial crítico).
2. No hay fecha crítica ni acontecimiento apremiante
3. Insuficiente percepción del valor

Cualquiera de estos elementos que falte o esté incompleto aumenta la probabilidad de que la oportunidad de venta sea un resultado de "No decisión".

Exploremos un poco más la "Insuficiente percepción del valor"...

El Delta

El valor puede definirse fácilmente como: La diferencia entre cómo son las cosas hoy frente a cómo podrían ser o necesitan ser con una solución implantada, expresada en términos de un tangible número". En la metodología Great Demo!, esta diferencia se denomina Delta: la expresión tangible del valor de realizar el cambio, expresado en términos de unidades específicas de tiempo, personas o dinero.

[Aunque está claro que el valor puede incluir elementos tangibles e intangibles, los elementos tangibles del valor suelen ser más importantes en un proceso de venta. Sencillamente, el cliente no puede llevar los aspectos intangibles del valor al banco, ni (normalmente) convencer a un director financiero de que invierta $125K en software sin un análisis razonable del rendimiento de la inversión].

Deltas fáciles

Muchos Deltas son fáciles de descubrir y comunicar. Veamos el siguiente fragmento de una conversación con un jefe de ventas:

Usted pregunta: "Dígame, por favor, ¿en qué punto se encuentra con respecto a su cuota de este año?".

Responde: "Actualmente estoy a 72% de cuota -$7,2 millones de $10 millones- y nos quedan unos 45 días más de trimestre... ¡Tengo que encontrar la manera de cerrar esa brecha de $2,8 millones!".

Sonríes, en silencio, para tus adentros: el Delta es $2,8 millones, ¡una cifra muy convincente!

He aquí algunos ejemplos de Deltas fáciles de descubrir:

• • • La diferencia entre la fecha límite del proyecto y la fecha estimada de finalización actual (el Delta es el número de días que se sobrepasará el proyecto).
    • El número actual de clientes potenciales convertidos frente a lo que figuraba en los objetivos trimestrales del vicepresidente de marketing (el Delta es el número de clientes potenciales necesarios para alcanzar ese objetivo).
  • Reservas actuales frente a la cuota trimestral de un director de ventas regional (el Delta es el ingreso $$$ necesario para alcanzar la cuota).

Los dos tipos de preguntas que hay que hacer en estos casos son:

• • 1. ¿Dónde estás hoy?
    2. ¿Dónde tienes que estar?

¡Deltas fácil!

Deltas operativos

Muchos Deltas orientados a las operaciones pueden descubrirse durante el Descubrimiento, conversacionalmente. Por ejemplo, el cliente dice: "Nos lleva para siempre para completar este proceso hoy...!"

Usted responde: "Siento oírlo. Dígame, ¿cuántas personas participan hoy en el proceso?".

"20 personas" es la respuesta.

"¿Y con qué frecuencia tiene lugar este proceso?".

"Todas las semanas", dice el cliente.

"O sea, unas 50 veces al año", comentas. "Y de media, ¿cuánto tiempo dedica cada persona del equipo cada vez que se realiza este proceso?".

"Yo diría que un día y medio, por término medio".

Haciendo cuentas:
20 personas x 50 veces al año x 1,5 días cada vez = 1500 días-persona

Usted ofrece: "Parece que esto consume actualmente 1500 días al año del tiempo de su equipo. ¿Qué como o qué es lo que necesita para sentir que has resuelto el problema".

El cliente responde: "Buena pregunta. Si pudiera reducirlo a media jornada por persona, sería un héroe para mi equipo y sé que cumpliría mis objetivos...".

¡Ah, ja! Haciendo cuentas otra vez:

Situación actual: 20 personas x 50 veces al año x 1,5 días cada vez = 1500 días-persona

Futuro deseado 20 personas x 50 veces al año x 0,5 días cada vez = 500 días-persona

Si se restan 500 de 1500 se obtienen (que todos lo digan a la vez) 1000 días-persona: ese es el Delta. Es la diferencia entre la situación actual y la situación futura deseada con una solución. del cliente ¡Labios!

Dos notas al respecto:

• • 1. Cuando comentas que "Actualmente consume 1500 días al año..." muchos clientes dirán: "¡Vaya, no tenía ni idea de que el problema fuera tan grande!". Qué gran manera de ayudar a que la percepción del problema por parte del cliente pase de ser simplemente un Problema de Negocio a darse cuenta de que es, de hecho, ¡un Problema Crítico de Negocio!
    2. El cliente dice: "si pudiera reducir esto a medio día por persona...", puede que usted sepa que su solución podría completar la tarea en 10 minutos, pero ¿de quién son esos números? Concédase la capacidad de establecer expectativas razonables y la oportunidad de deleitar de verdad al cliente cuando se dé cuenta (más adelante) de que 10 minutos es todo lo que necesita.

Y una moraleja, que viene en la siguiente sección...

¿Cuándo explorar el Delta?

Cuando muchos equipos de ventas oyen a un cliente admitir un "dolor" en una conversación de Descubrimiento, los vendedores piensan: "Ah, ja - hemos descubierto el problemapor lo que ahora podemos presentar un solución..." Los equipos de ventas realmente buenos se contienen en este punto y, en lugar de ofrecer una solución, hacen algunas preguntas más. Cuando escuche alguna de las siguientes frases de su cliente, considere cada una de ellas como una oportunidad para explorar los Deltas:

"Nos lleva para siempre para terminar esto hoy...!"

[¿Cuántas personas, con qué frecuencia, durante cuánto tiempo? ¿Cómo le gustaría que fuera?].

"Tenemos demasiada gente centrada en esto..."

[¿Cuántas personas, con qué frecuencia, durante cuánto tiempo? ¿Cómo le gustaría que fuera?].

"Tenemos considerables excesos de proyecto..."

[¿Cuántos proyectos, cuánto rebasamiento? ¿De qué tiene que ser?]

"No puedo hacerlo con el personal actual".

[¿Cuántos empleados hay hoy? ¿Cuántos más se necesitan?]

"Hacemos demasiadas demostraciones sin éxito...".

[Cuántas personas, cuántas demostraciones, cuánto tiempo...]

¿La moraleja?

Cada vez que escuche al cliente admitir un "dolor", representa una oportunidad para explorar y descubrir uno o más Deltas para ese dolor. ¡No deje escapar esas oportunidades!

Traducir el valor en valor

Hay tres expresiones intercambiables de valor: Tiempo, Personas y Dinero. Son simplemente tres formas de expresar el consumo, la redistribución o la liberación de recursos asociados a la resolución de un problema. En general, las personas de los distintos niveles de una organización perciben el valor a través de filtros diferentes, alineados con estos tres parámetros:

• • • • Alto nivel (por ejemplo, C-level, SVP, VP): estas personas suelen estar más interesadas en ganar o ahorrar dinero. (Por eso un director financiero necesita ver un análisis del rendimiento de la inversión antes de aceptar seguir adelante con la compra de $125K de software: los intangibles rara vez son aplicables).
      • Nivel medio (Directores Principales, Directores y Mandos Intermedios): aunque discutible, estas personas suelen preocuparse por los recursos humanos. Por ejemplo, la mayoría de los mandos intermedios a la hora de presupuestar dirán: "¡Necesito más gente...!".
      • Nivel bajo (por ejemplo, personal y colaboradores individuales): "Sólo quiero irme a casa el tiempo...!" Aquí la preocupación del equipo es el tiempo: unas horas ahorradas para poder centrarse en otras tareas pendientes, por ejemplo.

Por eso, cuando hablamos de valor, tenemos que articularlo en consonancia con la persona con la que hablamos.

Por ejemplo, descubrimos la siguiente información en Discovery: Resolver el problema ahorrará a 20 personas 2 horas por persona y semana, y el coste total de cada empleado es de $150K. Si traducimos para cada uno de los actores anteriores, comunicaríamos:

• • • • Nivel alto: $$ ahorrados o ganados anualmente [20 personas x ¼ Día x 50 semanas al año x 150K / ~250 días laborables al año] = $150K de ahorro anual.
      • Nivel medio: # de personas reasignadas [20 personas x ¼ de jornada x 50 semanas al año / ~250 días laborables al año] = 1 ETC que puede reasignarse a otras tareas más productivas.
      • Nivel bajo: Tiempo ahorrado = ¼ de día cada vez que se ejecuta el flujo de trabajo.

¿Los números de quién?

Volvamos al punto de partida de este artículo:

"Si utiliza nuestro producto, ahorrará 250.000 euros al año...", le dice el vendedor al cliente, que se muestra escéptico, pero no dice nada. ¿Alguna vez has visto esto en una reunión de demostración? Muy sencillo, las cifras de los vendedores son las menos creíble, en la mente del cliente.

¿Qué cifras son más creíbles? Las de del cliente números, por supuesto. Por eso es tan importante mantenerse en modo "tú" cuando se revisa la información de Discovery con un cliente al principio de una demostración:

"Creo que dijo que pretendía ahorrar $250.000 al año, ¿sigue siendo correcto?".  Mucho ¡Más fuerte!

¿Qué pasaría si no pudiera obtener cifras concretas de su cliente? Otros clientes similares: organizaciones que se perciben como iguales a su cliente objetivo. Sus cifras son las siguientes mejores y pueden ser muy convincentes, especialmente para demostraciones de generación de visión o durante conversaciones de descubrimiento:

"Otros clientes con los que hemos trabajado, que son muy similares a las que nos ha expuesto hasta ahora, informaron de que podían ahorrar $100.000, $200.000 y a veces hasta $300.000 cada año...".

¿Las cifras de quién siguen en la lista, más abajo? Las cifras de la industria y los analistas: Gartner, por ejemplo. Sin embargo, el valor de estas cifras es bastante bajo, ya que representan amplias franjas de tipos, tamaños y geografías de clientes. No son especialmente convincentes para un cliente individual.

¿Y quién está al final de la lista? (Digámoslo todos juntos) El del vendedor números. Estos son, sin duda, los menos creíble por los clientes:

"Calculamos que ahorrará $250.000 cada año..." ¿El resultado? Incredulidad y miradas escépticas.

[Corolario: Los clientes que presentan sus propias diapositivas de situación con sus propias cifras son los más convincentes de todos].

Observe también que las "Calculadoras de ROI" y las "Calculadoras de valor" generadas por el vendedor sufren un destino similar. Aunque el cliente introduzca sus propias cifras, los cálculos han sido realizados por el proveedor, lo que hace que los resultados sean sospechosos.

Realización del valor

¿Alguna vez ha realizado una compra importante de software (que requiriera la aprobación de la alta dirección o del consejo de administración)? ¿Qué ocurrió en el momento en que emitió esa orden de compra y cuándo se liberó finalmente de esa presión?

Esa presión se alivia finalmente cuando la persona que ha realizado la compra disfruta de un evento de realización de valor -algún tipo de pequeña victoria en la que se reconoce el valor- que puede difundirse por toda la organización para validar que la compra ha merecido realmente la pena (y ha valido la pena). Tenga en cuenta que se trata de no el momento en el que se disfruta de todo el ROI de la solución: es simplemente un pequeño éxito.

Piensa en lo siguiente:

• • • • • Los vendedores típicos siguen el proceso hasta conseguir el pedido.
        • Los buenos equipos de ventas lo siguen hasta la implantación y la fecha de "Go Live".
        • Verdaderamente gran Los equipos de ventas siguen el proceso hasta el momento en que el comprador puede "declarar la victoria", el momento en que se obtiene valor.

Construir esta "Visión de Transición" con el cliente sobre cómo pasará de su dolorosa situación actual a través del "Go Live" hasta un evento de Realización de Valor es parte de hacer Discovery - ¡y el vendedor que lo hace bien disfruta de una clara ventaja competitiva sobre los vendedores que no lo hacen!

Eso sugiere algunas preguntas adicionales sobre el Descubrimiento, como:

"¿Cómo medirá el éxito?"
"¿Cómo medirá un éxito inicial?" [Esta frase es mejor para una "pequeña victoria"]
"¿Qué hito o cambio clave busca tras la implantación?".

(Por cierto, el momento en que se realiza el valor inicial para el cliente es también el momento en que el cliente se convierte en una referencia - y el lector astuto reconoce que los vendedores deben volver a sus clientes en el punto de realización del valor y recoja esta información...)

Volver a Twain

Así que todo el mundo habla sobre el valor, pero muy pocas personas do algo al respecto. ¡Usted y su organización pueden unirse a los pocos que descubren expresiones tangibles de valor -directamente de boca de sus clientes- y reducir sus cifras de "No decisión"...!