Evaluación de los niveles de destreza de los descubridores: ¿cómo los valora? - Gran demostración

Evaluación de los niveles de destreza en el descubrimiento: ¿cómo lo valora?

evaluación de los niveles de aptitud para el descubrimiento

Evaluación de los niveles de destreza en el descubrimiento: ¿cómo lo valora?

No dejar nunca de aprender Artículo

"80% de mi equipo cree hacen un buen trabajo con el descubrimiento, pero lamentablemente no lo hacen. No saben lo que no saben...".

- Jefe de ventas

 

¿Qué hay en este artículo para usted?

  • Evalúe su nivel de capacidad de descubrimiento
  • El impacto de la insuficiencia de pruebas
  • Habilidades de descubrimiento Niveles 1-6 definidos
  • La importancia de la metodología
  • Y una analogía médica por doquier.

 

Evaluación inicial

Muchos profesionales de la venta y la preventa dicen ser expertos en descubrimiento, pero ¿lo son? ¿Lo es usted? He aquí un método sencillo de evaluación, basado en siete niveles de competencia creciente:

  • Nivel 1: Descubre las declaraciones de dolor.
  • Nivel 2: Descubre el dolor y explora más profundamente.
  • Nivel 3: Descubre el dolor, explora en profundidad, amplía el dolor e investiga el impacto.
  • Nivel 4: Descubre el dolor, explora y amplía, investiga el impacto y cuantifica.
  • Nivel 5: Descubre el dolor, explora y amplía, investiga el impacto, cuantifica y rediseña la visión.
  • Nivel 6: Aplica estas habilidades a la amplia gama de clientes potenciales representados a través de la Curva de Adopción Tecnológica, "víctimas de quemaduras", categorías de productos nuevos y disruptivos, ciclos de ventas transaccionales y otros escenarios.
  • Nivel 7: Integra y alinea las habilidades anteriores en una metodología de descubrimiento cohesionada.

 

El impacto de un descubrimiento insuficiente

El descubrimiento insuficiente es la principal causa de multitud de direccionable errores y fallos en el proceso de venta.

Por ejemplo, los proveedores típicos de software SaaS sufren Sin decisión a una media de 45% de sus oportunidades previstas. Es decir, casi medio de los proyectos de venta en los que se trabaja cada año y que no van... ¡a ninguna parte!

Del mismo modo, los proveedores informan de que aproximadamente 30% de todas las demostraciones realizadas fueron "desperdiciadas", en gran parte debido a la falta de descubrimiento. A menudo se trata de "demostraciones generales", realizadas para satisfacer el deseo de los clientes potenciales de "ver lo que es posible". (Véase el capítulo 11 "Vision Generation Demos" en la tercera edición de GREAT DEMO! para una cura deliciosa y eficaz de este problema).

¿Qué es el su ¿Tasa actual de no decisión? ¿Qué porcentaje de su ¿se desperdician las demostraciones?

En general, considere cuántas demostraciones, POC, POV y otras actividades de ventas se han ejecutado -y fracasado- como resultado de un descubrimiento inadecuado. Considere cuántos descuentos se han producido cuando los vendedores "Recomprarotro resultado de un descubrimiento deficiente. A continuación, incluya el número de clientes que han abandonado debido a una mala adaptación del producto, junto con las referencias negativas que generan.

Los costes son asombrosos.

Cuando se pregunta a la mayoría del personal de atención al cliente de los proveedores por sus niveles de capacidad de descubrimiento, a menudo se imaginan a sí mismos en los niveles 3 a 4. Sin embargo, cuando sus gestión caracteriza el rendimiento de sus equipos, los resultados son aterradoramente bajos: Niveles 1 ó 2. Esta disparidad indica que los Dunning-Kruger efecto está en juego: Los profesionales de ventas y preventa "no saben lo que no saben" sobre cómo hacer descubrimiento.

Echemos un vistazo más profundo y veamos dónde usted de pie...

 

Nivel 1 - Descubre el dolor

Cuando se hace un descubrimiento, si simplemente se descubre el "dolor" y no se va más allá, entonces se es un novato.

Por ejemplo, el cliente potencial ofrece: "Nuestro proceso actual es manual...". Muchos vendedores se apresuran a proponer una solución en este punto: Se trata del Nivel 1 de descubrimiento.

Muy básico, claramente insuficiente, ¡y conduce a todos los resultados negativos descritos anteriormente!

[Utilicemos una analogía médica para ilustrar estas ideas mientras las desarrollamos. Imagina que vas a ver a un médico porque tienes un dolor en el costado que te preocupa. En el Nivel 1, el médico simplemente le dice: "Tómese una aspirina". En medicina, llamaríamos a esto mala praxis!]

 

Nivel 2 - Explora el dolor más profundamente

Los representantes de vendedores con una capacidad de descubrimiento ligeramente superior formulan preguntas de seguimiento para explorar más a fondo el dolor del cliente potencial.

Ejemplo:

El cliente potencial dice: "Nuestro proceso actual es manual...".

El vendedor responde: "Siento oírlo, ¿por qué es un problema?".

El cliente potencial responde: "Bueno, se tarda demasiado en obtener los informes que necesitamos y a menudo hay errores en los informes...".

Esto muestra un paso adelante en el logro de competencias: Nivel 2. La descripción del dolor es un poco más profunda y se empieza a comprender el impacto, pero podemos ir mucho más lejos. Y de nuevo, este nivel de descubrimiento arroja los mismos resultados problemáticos.

[En nuestra analogía médica de nivel 2, el médico le pregunta: "¿Dónde y cuánto le duele?". De nuevo, ¡totalmente insuficiente!]

 

Nivel 3 - Investiga el impacto

Los profesionales del Nivel 3 tratan de comprender mejor el impacto del dolor en la organización inmediata y ampliada del cliente potencial. Volvamos a la conversación:

El cliente potencial dice: "Nuestro proceso actual es manual...".

El vendedor responde: "Siento oírlo, ¿por qué es un problema?".

El cliente potencial responde: "Bueno, se tarda demasiado en obtener los informes que necesitamos y a menudo hay errores en los informes, debido al proceso manual..."

El vendedor pregunta: "¿Qué contienen estos informes y cómo se utilizan?".

El cliente potencial responde: "Bueno, los informes nos permiten saber dónde tenemos problemas que resolver. Cuando los informes llegan tarde -que es casi siempre-, el retraso se traduce en clientes internos descontentos..."

El vendedor responde: "Ah, ya veo: ¿quiénes son sus clientes internos y cómo utilizan esos informes?".

Esta conversación continúa, explorando el contenido de los informes, cómo se consumen, la naturaleza de los problemas, cómo afecta a la población usuaria y cómo afecta el proceso a las metas y objetivos del cliente potencial.

Este debate amplía y profundiza la exploración del dolor y mira más allá del flujo de trabajo inmediato. ¿A quién más afecta y en qué departamentos? ¿Se trata de un problema local o de algo que afecta más ampliamente a la organización?

El nivel 3 consiste en comprender impacto.

[Volviendo a nuestra analogía médica, en el nivel 3 el médico explora su dolor mucho más a fondo y le pregunta: "¿Le impide realizar alguna actividad, como hacer ejercicio o conducir, o afecta a su capacidad para trabajar?". Tenga en cuenta que esto conversación!]

¿Qué podemos hacer ahora? ¡A descubrir un valor tangible!

 

Nivel 4 - Cuantifica

Aquí es donde a menudo entra en juego Dunning-Kruger. Muchos miembros del equipo de cara al cliente piense en que han "descubierto el valor" de sus clientes potenciales, pero con demasiada frecuencia esa información de valor es cualitativa y no cuantitativo. Sus clientes potenciales les dicen: "Necesitamos que esto se haga mejor" o "más rápido" o "menos costoso", pero la oportunidad nunca parece cerrarse.

¿Por qué ocurre esto? Porque los clientes potenciales no pueden justificar su compra sin cifras concretas.

Hace muchos años, cuando era un joven director de producto, necesitaba comprar una herramienta de software para seguir y gestionar las solicitudes de características y los planes de lanzamiento. Esa herramienta costó unos $60.000, una inversión importante para nuestra empresa. Nuestro equipo tenía claro que necesitábamos esta solución, ya que habíamos estado sufriendo graves problemas que estaban afectando a nuestro negocio. Me dirigí a nuestro Director Financiero con la solicitud de compra y él denegado diciendo: "Cohan, tienes que construir un caso de negocio convincente para esto. No basta con decir 'lo necesitas'".

Continuó: "Parte de mi trabajo consiste en determinar la mejor inversión para esos $60K. Ahora mismo, sería mejor invertirlo en bonos del Tesoro o similares, ya que el rendimiento en los próximos dos trimestres es de unos 5%. Usted ha demostrado cero ceder con tu propuesta..."

"Ohhhhh..." pensé (junto con unos cuantos otros(pensamientos no imprimibles), y volví a mi mesa para elaborar un análisis del rendimiento de la inversión que mostraba un punto de equilibrio en seis meses y una rentabilidad cuadruplicada en un año. Aprobó la compra.

En el nivel 4, preventa y vendedores cuantifique el dolor, utilizando los propios números del cliente potencial. Por ejemplo:

El vendedor dice: "Usted señaló que se tarda mucho en hacer estos informes, ¿cuánto se tarda hoy?".

El cliente potencial responde: "Oh, tarda una semana - 5 días laborables...".

El vendedor pregunta: "¿Cuánto tiempo le gustaría que tardara -o necesitaría que tardara- para sentir que ha abordado realmente este problema?".

El cliente potencial responde: "Bueno, si pudiéramos hacer esto con precisión en medio día, sería estupendo...".

Ahora tenemos un Delta de valor, la diferencia entre el estado actual del cliente potencial y su estado futuro deseado, de 4,5 días. El proveedor debería profundizar en este aspecto preguntando con qué frecuencia se generan los informes, con qué frecuencia se producen errores (y qué ocurre cuando se producen) y cuánto tiempo consume el equipo que crea estos informes.

Las respuestas a estas preguntas podrían dar lugar al siguiente intercambio:

El proveedor resume: "Por lo tanto, si he entendido bien, la generación de estos informes consume actualmente casi tres ETC al año y lleva cuatro días y medio más de lo que usted desea, lo que repercute en la toma de decisiones de la organización y en los resultados posteriores. Además, está causando cifras de NPS internas por debajo de lo deseado para usted y su equipo".

El cliente potencial responde: "Así es, y hasta ahora no había interiorizado el coste total de este problema...".

Esta información proporciona los datos necesarios para crear el argumento comercial que respalde la compra. No se puede crear un argumento comercial convincente basándose únicamente en "lo haremos más rápido" o "costará menos": Hay que cuantificarlo.

Las competencias de nivel 4 consisten en descubrir aspectos tangibles valor.

[Volviendo a nuestra analogía médica, observe que los médicos le pedirán con frecuencia que cuantifique la grado de dolor en una escala de diez puntos].

¿Podemos hacerlo mejor? Absolutamente...

 

Nivel 5 - Reingeniería de la visión

Qué es ¿reingeniería de la visión?

Piense: ¿Saben sus clientes potenciales todo sobre las capacidades de su oferta? ¿Conocen todas las posibilidades?

¡No!

Es muy poco probable que un proveedor enumere (y comunique con éxito) públicamente toda la gama de características, funciones y prestaciones de sus productos. Tradicionalmente, intentan proporcionar estas descripciones a través de largas y tortuosas, tradicional demosque no logran los objetivos deseados de educación y diferenciación competitiva. En su lugar, sufren Buying It Back y tristes historias como Un cuento de prospectosAdemás de hacer que el software del proveedor parezca complicado, confuso, abrumador y caro.

Entonces, ¿cómo do ¿Comunicar capacidades que sus clientes potenciales desconocen, sin el riesgo de un enfoque de "aparecer y vomitar"? Profesionales de nivel 5 rediseñar la visión que tiene el cliente potencial de una solución.

En la conversación anterior, el vendedor pide al cliente potencial que le muestre un ejemplo del informe que utiliza actualmente. Después de ver el informe, el vendedor se da cuenta de que carece de ciertas capacidades o posibilidades, y las explora con el cliente potencial:

El proveedor señala: "Parece que en estos informes se tiene una buena visión básica de lo que funciona y lo que no, pero son estáticos, si no he entendido mal. ¿Sería útil o interesante poder profundizar para encontrar las causas raíz, directamente desde el informe?".

El cliente potencial responde: "¡Vaya, sí, eso sería estupendo, ahorraría mucho tiempo...!". [Aquí también se podría explorar cuánto tiempo se ahorraría...].

Nuestro proveedor ha propuesto ahora una versión mejorada del informe y el cliente potencial está de acuerdo en que sería mejor. Este es un ejemplo de reingeniería de la visión: En más allá de la visión inicial del cliente potencial sobre una solución.

La capacidad de ejecutar este tipo de Reingeniería de Visión es una habilidad de Nivel 5.

[Volviendo a nuestra analogía médica, supongamos que su médico le ha diagnosticado con exactitud el problema que le produce dolor en el costado. Tradicionalmente, el problema se trata con cirugía, que requiere unos días de hospitalización. Sin embargo, también existe una nueva alternativa no invasiva basada en técnicas de radiofrecuencia que ha dado mejores resultados. Muchos de mis otros pacientes, en situaciones muy similares a la suya, descubrieron que esta técnica producía resultados superiores con menos tiempo de hospitalización. ¿Es algo que podría también quieres considerar?"

¡Observe el delicioso uso de una pregunta tendenciosa aquí...! Las preguntas tendenciosas son una forma elegante y eficaz de llevar a cabo la reingeniería de la visión. Encontrará más detalles en la sección "Elementos de descubrimiento" de Descubrimiento.]

 

Nivel 5 con un toque diferenciador

La reingeniería de la visión es también una oportunidad para flanquear a la competencia.

En nuestra conversación de ejemplo, nuestro vendedor se da cuenta de que tiene una capacidad relevante que la competencia no iguala y la presenta de la siguiente manera:

El vendedor señala: "Muchos de nuestros clientes, en situaciones similares a la que usted ha descrito hasta ahora, consideran muy útil que estos informes se envíen automáticamente a sus consumidores a través de un enlace de correo electrónico, pero sólo cuando había un problema que resolver. Nuestros clientes afirman que no perdieron tiempo revisando informes en los que no había problemas. En algunos casos, dicen haber ahorrado varias horas a la semana. ¿Se trata de una función que también te gustaría tener?"

El cliente potencial responde: "¡Vaya, sí, eso también sería muy útil para nosotros...!".

El vendedor ofrece: "Genial, planeemos incluirlo en la demo...".

En este caso, el representante de nuestro proveedor ha introducido la capacidad basada en alertas, un diferenciador clave, y la ha convertido en una Capacidad Específica que el cliente potencial desea y espera en una solución.

La gente de Level 5 no sólo rediseña la visión, sino que también la supera competitivamente.

[Aunque uno esperaría que los hospitales se preocuparan por los resultados de los pacientes, también son negocios. De acuerdo, escuchemos mientras su médico continúa diciendo: "Por cierto, somos el único hospital de la región con instalaciones que ofrecen la opción de radiofrecuencia..."].

 

Breve digresión

Hasta ahora, hemos esbozado una subconjunto de habilidades de descubrimiento para proporcionarle un mecanismo fácil de evaluar su nivel general. Hay muchas otras habilidades que no se abordan en este sencillo sistema de clasificación, como el inicio del descubrimiento, la gestión del tiempo y el flujo, los métodos de sondeo, el análisis del flujo de trabajo, ir más allá del flujo de trabajo, los individuos frente a los grupos, el trato con los ejecutivos, las preguntas de "por qué", la cultura y la singularidad, y mucho más.

[Lo mismo ocurre en medicina. Fíjate cuánto tarda una persona, incluso después de obtener el título de médico, en poder ejercer por su cuenta].

La conclusión es sencilla: Hay mucho más que aprender de lo que representan los cinco niveles de competencias definidos hasta ahora. Lo que nos lleva a...

 

Nivel 6 - Otros escenarios

Muchas organizaciones de vendedores generan listas de preguntas de descubrimiento diseñadas para sus clientes potenciales "estándar". Lamentablemente, la realidad es que no existe un cliente potencial "estándar". Aunque muchos clientes potenciales se ajustan a una gama razonable de situaciones y experiencias, hay numerosos ejemplos que van mucho más allá de la norma.

Entre ellas se encuentran las "víctimas de quemaduras", perspectivas en diferentes partes del Curva de adopción de la tecnologíaPor ejemplo, los clientes potenciales de categorías de productos nuevas y disruptivas, los compradores con experiencia frente a los que compran por primera vez, el trabajo con la alta dirección, los ciclos de ventas transaccionales y muchos más.

[En medicina, además de la dolencia actual, los médicos necesitan conocer las enfermedades preexistentes, los medicamentos, los antecedentes familiares, la edad, el entorno y muchos otros factores para diagnosticar y tratar con precisión su situación específica].

Los "quemados" compradores de software son un buen ejemplo...

 

Víctimas de quemaduras: miedo al riesgo sin recompensa

"¿Ha intentado arreglar esto antes?". Las respuestas a esta pregunta pueden arrojar información interesante y a veces sorprendente.

A los clientes potenciales que intentaron solucionar problemas anteriormente y fracasaron se les conoce como "víctimas quemadas" y tienden a ser muy cautelosos con las propuestas de soluciones posteriores.

Una respuesta afirmativa a la pregunta anterior requiere un seguimiento minucioso. "¿Qué ocurrió?" es un buen punto de partida. Hay que saber qué medidas se tomaron, qué herramientas se compraron, qué se aplicó, cuándo tuvo lugar todo esto y cuáles fueron los resultados para el individuo, así como para la organización y otras personas que se vieron afectadas.

El cambio conlleva un gran riesgo, a menudo acompañado de miedo y aversión. Y con razón.

¿Alguna vez ha visto fracasar un proyecto de implantación? ¿Se ha encontrado alguna vez con un cliente potencial que no haya podido obtener el valor deseado de una compra? ¿Se ha encontrado alguna vez con alguien que haya tenido que volver a una solución anterior?

En las conversaciones de descubrimiento, debe determinar si su cliente potencial es una víctima de quemaduras y luego explorar exactamente lo ocurrido. Obtener claridad en cuanto a por qué todo esto sucedió es un objetivo primordial. Solo escuchando y comprendiendo la triste historia de tu cliente potencial podrás convencerle de que no ocurrirá lo mismo contigo como vendedor.

["He ido a varios médicos y hospitales hasta ahora, sin éxito..."]

 

Descubrimiento a lo largo de la curva de adopción tecnológica

Otro conjunto de escenarios de ejemplo es evidente en la gama de personalidades individuales y corporativas asociadas a las diferentes posiciones en la Curva de Adopción Tecnológica. Los innovadores suelen requerir muy poco descubrimiento: A menudo sintetizan casos de uso por sí mismos. Los Adoptadores Tempranos son similares, pero normalmente quieren un nivel razonable de descubrimiento para confirmar sus propias opiniones.

Los prospectos de la Mayoría Temprana difieren, a veces mucho, de los de la Mayoría Tardía en el nivel de prueba requerido y con la correspondiente cantidad de descubrimiento. Mientras que los individuos de la Mayoría Temprana pueden estar satisfechos con una Demostración de Prueba Técnica, a medida que te desplazas hacia la derecha con esa población en la curva, empezarán a requerir POCs. Los jugadores de la Mayoría Tardía son mucho más propensos a seguir un proceso de RFP (Y aún más a la derecha se puede esperar recibir una RFI seguida de una RFP. Lamentablemente, incluso después de todo este trabajo, existe una alta probabilidad de que todo el esfuerzo termine en un resultado de No Decisión).

Es posible que los rezagados no cambien nunca y que ningún descubrimiento les satisfaga.

[Consideremos la situación médica en la que el paciente dice: "Bueno, llevo años con este dolor en el costado y estoy acostumbrado. Aunque me duela, me siento más cómodo aguantándolo que arriesgándome a una operación o a un nuevo procedimiento..."].

Otro ejemplo de Nivel 6 son los procesos de ventas transaccionales, en los que el tamaño de la oportunidad es pequeño y las interacciones con los clientes potenciales son breves. Estos escenarios requieren otra versión de las habilidades de descubrimiento (y demostración). Consulta nuestro artículo para conocer la historia completa.

Los profesionales de nivel 6 son expertos en la aplicación de métodos adecuados de interrogatorio y sondeo, así como en la aplicación de estas habilidades a las circunstancias especiales de la población "no estándar".

¿Y ahora qué?

 

Nivel 7 - Metodología de descubrimiento

Las competencias analizadas hasta ahora son sólo eso: competencias individuales. La siguiente pregunta lógica es: "¿Cuándo y cómo deben aplicarse estas distintas habilidades?".

¿Debería comenzar una conversación de descubrimiento "estableciendo una buena relación" en lugar de explorar directamente el problema? ¿Cuándo se puede pasar del diagnóstico del problema del cliente potencial a la discusión de una solución? ¿Existen mejores prácticas para el tiempo y el flujo? ¿Cómo se cambia de tema, cuándo se emplean preguntas de expansión para profundizar, qué contrapartidas se pueden ofrecer a lo largo del proceso y cómo se sabe que se ha cubierto lo suficiente?

¿Y cómo se asegura usted, como organización, de que el resultado de sus conversaciones de descubrimiento es coherente dentro de su equipo? ¿Cómo evitar las notas de descubrimiento de CRM de representantes sin formación que consisten en "Es una gran oportunidad"?

La respuesta es que el descubrimiento debe percibirse como una metodología integrada y cohesionada, en la que las competencias individuales se aplican en un proceso estructurado y repetible.

 

Otra analogía: Construyamos una casa

Aunque nuestra analogía médica podría seguir siendo apropiada para ilustrar algunos de los conceptos clave de las metodologías, cambiaremos a algo un poco más, ejem, ¡concreto!

Piensa en una serie de habilidades relacionadas con la construcción: clavar clavos, taladrar agujeros, serrar madera, verter cemento, conectar cables, desatascar fregaderos y desagües, instalar paneles de yeso, pintar, etc. Cada una de estas habilidades lleva tiempo aprenderlas y dominarlas. Cada una de estas habilidades requiere tiempo para aprenderlas y dominarlas.

Construir una casa completa requiere estas habilidades y un ritmo y un flujo coordinados.

Para saber qué construir, un arquitecto genera planos. Un juego completo puede incluir secciones independientes para los cimientos, el armazón, el plan de fontanería, electricidad e iluminación, calefacción y refrigeración, tejado y exterior, acabado interior, ebanistería y accesorios, y mucho más.

El contratista toma los planos y coordina el calendario y el flujo de cada paso: Esa es la metodología de la construcción. No se pueden instalar las lámparas y el cableado eléctrico hasta que no se haya colocado la estructura, pero también hay que hacer la instalación eléctrica antes de instalar los paneles de yeso y el acabado.

¡Imagínese el desastre que supondría verter unos cimientos de hormigón y que luego el contratista se diera cuenta de que primero deberían haberse instalado los conductos de fontanería y electricidad...!

[¿Cómo te sentirías si, después de informar de un dolor en el costado, el médico te dijera: "Bueno, vamos a abrirte a ver qué encontramos"? (¡Huye...!)]

La metodología es lo que coordina las habilidades individuales con el ritmo y el flujo correctos.

 

Nivel 7 - El descubrimiento como metodología

Los contratistas de obras trabajan a partir de planos para saber qué hay que construir. A lo largo de los años, han adquirido los conocimientos necesarios para establecer los plazos, reunir a los trabajadores cualificados que se necesitan y dirigirlos. (Existen numerosos libros que describen el proceso: Una búsqueda rápida en Amazon arroja docenas).

Del mismo modo, los profesionales experimentados en ventas y preventa con muchos años de experiencia pueden haber sintetizado sus propias metodologías personales de descubrimiento, pero cada uno tendrá puntos fuertes, puntos débiles, lagunas y añadidos basados en sus experiencias personales. Lo que se necesita es una metodología de descubrimiento organizativo: ¡ese es el Nivel 7!

Esto significa que los equipos de vendedores necesitan esquemas o plantillas de descubrimiento predefinidos con el flujo y el calendario recomendados. Un documento de descubrimiento completo para un cliente potencial es el resultado del proceso y dichos documentos de descubrimiento completos deben tener un aspecto similar de representante de ventas a representante y de profesional de preventa a profesional.

Una metodología de descubrimiento satisfactoria resulta cómoda tanto para el cliente potencial como para el vendedor. Al final de la(s) conversación(es), el cliente potencial se siente plenamente "escuchado" y el vendedor se siente plenamente capacitado para proponer una solución precisa.

La evaluación del Nivel 7 incluye dos "cifras de mérito":

  1. Su organización ejecuta competencias de Nivel 5 como mínimo (y de Nivel 6 para la gama típica de prospectos que encuentra).
  2. Captura y documenta sistemáticamente el conjunto completo de información de descubrimiento necesaria para proponer soluciones precisas, e implantar y permitir a sus clientes alcanzar el valor acordado.

(Sugerencia: Si su equipo de Éxito del Cliente está confundido o no tiene claros los objetivos, casos de uso y criterios de éxito de sus nuevos clientes, basándose en su documentación interna, definitivamente no está en el Nivel 7).

[En tu visita al médico, fíjate en la metodología aplicada al diagnóstico: Empezaste en la sala de espera (o en línea) para rellenar formularios en los que se recogía tu historial médico, medicación e información relacionada. A continuación, le tomaron y registraron las "constantes vitales" (temperatura, tensión arterial, pulso, peso) antes de ver al médico. El proceso de diagnóstico también puede haber incluido análisis de sangre, resonancias magnéticas, radiografías u otras pruebas. Por último, es posible que el médico haya recurrido también a otros colegas para que le ayuden en el diagnóstico. La metodología se aplica en cada paso y a lo largo de todo el proceso (¡ojalá!)].

 

Siete niveles de destreza para hacer descubrimientos

Recapitulando:

Nivel 1: Descubre las declaraciones de dolor.

Nivel 2: Descubre el dolor y explora más profundamente.

Nivel 3: Descubre el dolor, explora en profundidad, amplía el dolor e investiga el impacto.

Nivel 4: Descubre el dolor, explora y amplía, investiga el impacto y cuantifica.

Nivel 5: Descubre el dolor, explora y amplía, investiga el impacto, cuantifica y rediseña la visión.

Nivel 6: Aplica estas habilidades a la amplia gama de clientes potenciales representados a través de la Curva de Adopción Tecnológica, "víctimas de quemaduras", categorías de productos nuevos y disruptivos, ciclos de ventas transaccionales y otros escenarios.

Nivel 7: Integra y alinea las habilidades anteriores en una metodología de descubrimiento cohesionada.

 

Ahora que has explorado hasta aquí, vuelve a evaluar. ¿Cómo su ¿se comparan las capacidades de descubrimiento?

(Póngase en contacto con nosotros si desea explorar la posibilidad de aplicar las competencias y la metodología de Doing Discovery en su organización...)

 


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