Demos asombrosas - Descubrimiento insuficiente

Imagínese que entra en la consulta de un médico y, antes de que pueda abrir la boca, éste le receta de inmediato una amplia gama de fármacos... A continuación, el médico le dice: "Hágame saber si alguno de estos fármacos le ayuda a resolver algún problema que tenga".

O:

Imagina que entras en la consulta de un médico y (de nuevo), antes de que puedas abrir la boca, el médico te receta inmediatamente una amplia gama de medicamentos... Unos días después vuelves, momento en el que el médico te dice: "¿Y cuál parece ser el problema?".

¿En qué se diferencian de presentar una demo a un cliente antes de hacer cualquier Descubrimiento?

¿Son demasiado elevadas las tasas de "no decisión"?

Una forma tristemente terrible de aumentar el número de resultados "sin decisión" es a través de un Descubrimiento insuficiente. El resultado es un largo, doloroso y costoso camino hacia la nada...

Considere una típica diapositiva de situación con sus seis elementos:

Puesto e industria:
Cuestión empresarial crítica:
Problemas/Razones:
Capacidades específicas:
Delta:
Fecha o acontecimiento crítico:

La mayoría de los vendedores recogen una parte de la declaración de Problemas/Razones: "Necesitamos un nuevo sistema...", dice el cliente. "¡Genial!", dice el vendedor, "¡Tenemos toda una gama entre la que elegir...!".

¿Qué falta?

Ausencia de problema empresarial crítico: significa que puede faltar una fuerza impulsora del cambio.
Sin capacidades específicas: sin ellas, ¿qué mostramos en una demo? El resultado suele ser el horror de la demo "Harbor Tour"...
Sin Delta: significa que no hay una ecuación de valor articulada por parte del cliente.
Sin fecha crítica: significa que esta oportunidad de venta podría durar para siempre.

¿Quieres pruebas?

6 a 1: esa es la proporción de ventas cerradas con éxito utilizando Great Demo! frente a "Harbor Tours", según el seguimiento realizado por un cliente de Great Demo! ¡cliente de Great Demo! ¡Más concretamente, informó de que para los negocios que se cerraron durante un periodo de 12 meses, 62 proyectos de ventas utilizaron métodos de descubrimiento, preparación y entrega de Great Demo! frente a 9 proyectos de ventas en los que el descubrimiento se consideró insuficiente y las demostraciones resultantes fueron Harbor Tours. Los proyectos de ventas oscilaron entre aproximadamente $200K y $1,5M en volumen de negocio.

Igual de interesantes (o más) fueron las cifras de los resultados de "Ninguna decisión": Para los proyectos de ventas que tenían una diapositiva de situación completa para cada uno de los actores clave, la tasa de no decisión fue inferior a 10%. En los proyectos de ventas con información incompleta de la diapositiva de situación, las tasas de no decisión fueron superiores a 60% (ick).

Fallos en las previsiones y dolor en las tuberías

Demasiadas organizaciones de ventas equiparan "actividad" con "progreso". Por ejemplo, algunos directores de ventas hacen un seguimiento (y a menudo lo incentivan) del "número de demostraciones realizadas" como medida de la actividad de previsión y canalización. En la situación anterior, se incentivó a los vendedores a programar demostraciones (¡tantas como fuera posible!) como indicador clave de la actividad general de la cartera de pedidos, lo que dio lugar a una espiral de retroalimentación negativa en la que se realizaban cada vez más demostraciones improductivas, con el resultado de que se cerraban menos negocios por demostración, lo que hizo que la dirección aumentara el número de demostraciones por vendedor y trimestre para intentar aumentar la cartera de pedidos. Hubo mucho quejido, lamentos y crujir de dientes...

Cuando la alta dirección de ventas revisó los datos de la situación anterior, realizó dos cambios de proceso muy interesantes:

En primer lugar, se exigió que antes de programar una demostración se obtuviera la información adecuada, incluida la revisión de las diapositivas de situación, antes de acordar la realización de la demostración. (Había algunas lagunas para circunstancias atenuantes, pero ahora la gran mayoría de las demostraciones van precedidas de lo que se considera un descubrimiento adecuado).

En segundo lugar, se modificaron las mediciones del proceso de ventas: del "número de demostraciones programadas/realizadas por vendedor" (una medida de la actividad) al "número de demostraciones realizadas por vendedor". por $de ingresos"una forma muy inteligente de medir la eficacia del Descubrimiento, la preparación de la demostración y la entrega.

¿El resultado final? Este equipo en particular va a celebrar este año un magnífico "Club del Presidente/Inicio de Ventas" en un lugar maravilloso.

Candidatos recién contratados: donde empieza todo

¿Nos sorprendemos cuando descubrimos que los vendedores y prevendedores (los que ya están contratados) no son especialmente buenos haciendo Discovery? No debería. La mayoría de las entrevistas a candidatos no exploran sus habilidades de Descubrimiento.

Curiosamente, a menudo pedimos a los candidatos que realicen una breve presentación para comprobar su capacidad de exponer información de forma clara y convincente: ponemos a prueba su capacidad de "contar". Sin embargo, rara vez invertimos la misma energía en pedir a los candidatos que lleven a cabo algún tipo de sesión de descubrimiento para evaluar su capacidad de "preguntar". No es de extrañar que acabemos teniendo nuevos empleados que tienden a hablar primero y a preguntar después (si es que lo hacen...).

De acuerdo. Pero, ¿qué pasa con la gente que ya está a bordo? He aquí algunas ideas a tener en cuenta...

Adoptantes tempranos vs. Mayoría: Características frente a soluciones

A los early adopters y a los technology adopters les encanta hablar de características y, a menudo, identifican ellos mismos problemas que pueden resolverse, sintetizando soluciones a partir del conjunto de características. Aceptan el cambio y les entusiasma explorar por su cuenta.

Los demás -la Mayoría- no están interesados en el cambio, por lo general, y necesitan sentir que un problema es crítico antes de optar por abordarlo: les interesan las soluciones, no las características y funciones.

Los Compradores Tempranos y los Compradores Tecnológicos son estupendos como clientes, pero sin querer nos enseñan a saltarnos el Descubrimiento. Simplemente nos piden una presentación tradicional del producto. Nos sentimos cómodos "vendiendo" de esta manera y, por tanto, presentamos la misma descripción general de las características/funciones del producto a los clientes potenciales de la Mayoría, que ni siquiera se dan cuenta de que están en el mercado. tienen un problema, y que luego se preguntan por qué les hacemos perder el tiempo...

Los clientes mayoritarios necesitan que se les haga un Descubrimiento, tanto por nuestro bien como por el suyo, para ayudarles a comprender la profundidad y amplitud de sus problemas.

Preguntas provocadoras - Iniciar el descubrimiento

Utilizar preguntas provocadoras es una excelente forma de iniciar conversaciones y llevar una discusión al Descubrimiento. Una buena pregunta provocativa hace que su cliente:

• • • Calificarse rápidamente como una perspectiva razonable
    • De acuerdo en que hay un problema que resolver
    • Abrirse a nuevas preguntas

Por ejemplo, imagina que vendes software de gestión/automatización de procesos de ventas y estás en una conferencia con montones de clientes potenciales presentes. Te unes a una mesa para comer con otras 8 personas y todos se presentan brevemente. Alguien te pregunta: "¿A qué te dedicas?". Tu respuesta puede ser desde aburrida hasta intrigante:

Aburrido: "Vendemos software de automatización de procesos de venta". (Bostezo...)
Típico: "Ayudamos a los equipos de ventas a mejorar sus procesos". (OK gracias, siguiente...)
Provocador: "¿Has visto alguna vez a un equipo de ventas documentar sus oportunidades de forma sistemática?". (No típicamente - ¡hmmm, me interesa...!)

En el caso de la provocadora opción anterior, un "No" como respuesta (a menudo acompañado de una sonrisa irónica o una mueca de dolor) le indica que el cliente potencial tiene ese problema, y puede que inmediatamente ofrezca más información: "No, de hecho nuestros vendedores se "embolsan" los tratos en los que confían y tienen "las orejas felices" en demasiadas oportunidades que nunca se cierran...". En este punto, puedes lanzarte cómodamente a preguntas de descubrimiento sobre el equipo, los ciclos de ventas, los procesos y herramientas actuales, etc.

La clave para formular preguntas provocadoras sólidas es tomar un indicador clave o una medida cualitativa de lo que hace y reformularla en forma de pregunta. 

Por ejemplo, en el mundo de las demos, me encanta preguntar: "¿Has visto alguna vez una mala demo de software?". Si la respuesta es afirmativa (y a menudo lo es...), estamos listos y rodando cómodamente hacia una conversación sobre Descubrimiento.

Preguntas "por qué": descubrir los motores del descubrimiento

"Necesitamos un nuevo sistema...", dice el cliente. "¡Genial!", dice el comercial, "Tenemos varias posibilidades para usted...". Y la conversación continúa con listas de características y funciones, necesidades y casos de uso. Todo esto es maravilloso, pero ¿qué falta?

“Por qué ¿Necesita un nuevo sistema?" es una pregunta fundamental que hay que formular, cuando proceda. La respuesta a esta pregunta puede cambiar toda la dinámica de la conversación de descubrimiento y el proceso de venta resultante.

Por ejemplo, si el cliente responde: "Bueno, hace tiempo que estamos interesados en un nuevo sistema...", puede sugerir que el cliente no va realmente en serio y que resolver los problemas inherentes al sistema antiguo no es lo suficientemente importante: no es una Cuestión Comercial Crítica. Esta oportunidad de venta es una buena candidata para un resultado "sin decisión".

Por otro lado, si el cliente responde: "Bueno, el director de operaciones ha ordenado implantar un nuevo sistema para reducir costes y quiere que esté listo antes de que finalicemos una próxima adquisición...", entonces habrá identificado una cuestión empresarial crítica ("reducir costes") y un evento crítico (antes de que se produzca la adquisición). Es mucho más probable que esta oportunidad de venta termine con un pedido completado.

Víctimas de quemaduras

"¿Ha intentado arreglar esto antes?". Las respuestas a esta pregunta pueden arrojar información interesante y a veces sorprendente. A los clientes que intentaron solucionar problemas anteriormente y fracasaron se les conoce como "víctimas quemadas"... ¡y suelen ser muy cautelosos con las soluciones posteriores!

Una respuesta afirmativa requiere preguntas de seguimiento cuidadosas. "¿Qué ocurrió?" es un buen punto de partida. Quiere saber qué medidas se tomaron, qué herramientas se compraron, qué se aplicó, cuándo tuvo lugar todo y cuáles fueron los resultados para la organización y los afectados. Si la respuesta es "No", su respuesta podría ser "¿Por qué no?". Podría ser que el problema nunca fue lo suficientemente grande como para abordarlo (pero ahora lo es) o que las soluciones anteriores se percibieron como insuficientes (¿de qué manera?).

¿Qué hay en un nombre? Más de lo que cabría esperar

El proceso de recopilación de información sobre la situación de los clientes se denomina "Descubrimiento", "Cualificación", "Análisis" y otros términos. Curiosamente, el nombre utilizados por su organización pueden fomentar o desalentar la eficacia del proceso.

Considérelo: "Cualificación" es (a menudo) poner límites alrededor de una oportunidad de venta: "¿Está adecuadamente cualificada?" Esto puede producir un conjunto limitado de respuestas a preguntas como:

• • • • "¿Tiene el cliente un problema - ha admitido "dolor"?".
      • "¿Hay presupuesto asignado"
      • "¿Hay algún plazo en mente?"
      • "¿Conocemos la vía de compra: quién tomará la decisión?".
      • "¿Qué alternativas o competidores está considerando también el cliente?".

Las respuestas a estas preguntas tienden a centrarse en la consecución del acuerdo para el vendedor. "Descubrimiento", por el contrario, tiene que ver con la exploración y sugiere imágenes de aguas desconocidas, nuevas perspectivas, nuevos puntos de vista e ideas. El descubrimiento es un proceso de formulación de preguntas, que pueden dar lugar a más preguntas. Debe percibirse como una "espiral de Arquímedes" de exploración, que abarca cada vez más territorio (para los interesados, aquí está la referencia de Wikipedia:
​http://en.wikipedia.org/wiki/Archimedean_spiral).

Un atributo casi constante de los vendedores de éxito (aquellos que siempre consiguen o superan sus cifras y con los que, por lo general, es un placer trabajar) es su capacidad para realizar un descubrimiento amplio y profundo. Hacen preguntas del tipo "por qué, quién, cuándo, dónde, qué y cómo". Sondean los detalles y buscan los motores de alto nivel. Parafraseando a una famosa empresa de equipamiento para actividades al aire libre (The North Face), nunca dejan de explorar.

Curiosamente, las personas conocidas como Descubridores o Exploradores suelen ser percibidas como héroes: aquellos que abrieron nuevos mundos o sacaron a la luz nuevos conocimientos: El capitán James Cook, Louis Pasteur, Madame Curie, el capitán James T. Kirk (que también fue conocido por descubrir audazmente los infinitivos desdoblados...). Por el contrario, la lista de personas heroicas conocidas por calificar o poner límites a las cosas puede ser mucho más corta.

Unas cuantas analogías asombrosamente terribles

Presentar una demo a un cliente sin realizar ningún Descubrimiento es como:

• • • • • Un médico que prescribe antes de diagnosticar... (mal)
        • Un cirujano cortando aberturas al azar antes de hacer el diagnóstico... (muy mal)
        • Subirse al coche y conducir sin rumbo fijo... (despistado)
        • >Pinchando números de teléfono al azar con la esperanza de conectar con una persona concreta... (muy despistado)
        • Presentar un producto y una tecnología en 62 diapositivas sobre los 27 módulos de la oferta de un proveedor, precedido de una descripción general de la empresa en 14 diapositivas (después de dedicar 10 minutos a presentar al equipo del proveedor y sus trayectorias individuales)... (no tiene ni idea... ¡y es demasiado habitual!)

¿Otras analogías? Házmelo saber...

Más descubrimiento - Menos demostración

La frase "menos es más" se aplica a menudo a la metodología Great Demo! y se refiere a la idea de que demostrar exactamente lo que se necesita para la situación específica de un cliente da lugar a demostraciones más nítidas, más cortas y mucho más exitosas.

Curiosamente, con respecto a Discovery, se podría decir que "más requiere menos", lo que significa que cuanto más se descubra al cliente, más breves tendrán que ser las demostraciones resultantes para conseguir el negocio.